Операционные процессы управления ИТ (inc, reactive prb, chg+rel) - это не «лечение», которое должно быть индивидуально показано пациенту, а «физкультура», которая может применяться всеми «без рецепта» (при должной адаптации, разумеется). Это базовые процессы, которые могут применяться как для поддержки сервисного подхода, так и независимо от него. Потому что они структурируют операционную деятельность, которая существует независимо от веры организации в сервисный подход.

Как раз сервисный подход, напротив, «показан» далеко не всем, есть пререквизиты. Формальная сторона сервисных отношений - обязательства (обещать то, что можешь, и делать то, что обещал)

—

требует возможности предсказуемого управления операциями

(то есть зависит от операционных процессов). Вторая составляющая сервисных отношений — сотрудничество (искать способ содействия потребителю ИТ-услуг в решении его задач) — требует определённой культуры, изменить которую в рамках одиночного проекта силами только консультантов едва ли возможно.

Поэтому мне не кажется, что дело в диагностике (как в примере с Д.К.Джеромом). Скорее речь или о разнице в мотивации различных участников процессов или о самом способе применения внешних консультантов (см., например, www.realitsm.ru/2011/09/agile-itsm/).

1. Сам по себе процесс есть инструмент, а не чудесное лекарство. Процесс управления обеспечивает контроль, оценку и совершенствование управляемой им деятельности, в том числе выявление противоречий в мотивации. Простыми словами — это способ организовать деятельность так, чтобы ей можно было управлять.

2. Кроме, может быть, самых простых случаев, процесс не может соответствовать мотивации всех его участников потому что они разные и иногда противоречат друг другу. Более того, мотивация это свойство не столько должности (позиции), сколько отдельного индивида, и она меняется с течением времени.

3. Поскольку возможны различия в мотивации на уровне владельца процесса и его отдельных участников, процесс может «обнажать» конфликты. Само по себе это не означает, что процесс «плохой», как температура (продолжая медицинские аналогии, предложенные Вами) является не самой болезнью, а признаком того, что организм с ней борется. Более того, есть конфликты, полезные для организации (банальный пример — конфликт между управлением инцидентами и проблемами), и их надо не устранять, а использовать.

4. Из-за п.п. 1-3 сверхзадача ITSM-проекта — не создать «прекрасный процесс» усилиями «процессостроителей», а сделать так, чтобы руководители стали использовать процесс для решения практических задач. Собственно, исходный пост Михаила — просто выражение его личной радости от того, что у его Заказчика это стало получаться.

Предложение: если от обсуждения «в целом» Вам важно перейти к обсуждению конкретных вопросов вашей организации, давайте это делать по почте, по телефону, очно. Нам потребуются детали, обсудить которые в формате блога мы не сможем. Я готов.

Это все равно, что проектировать транспортное средство, не учитывая, какой двигатель на него будет ставиться.

«Действительно, мы напрямую не мотивируем людей, но работаем с ними, чтобы получился успешный результат. Косвенное влияние, так сказать.»

Ну да, ну да, философы тоже говорят, что все в этом мире взаимосвязано. Не думайте, что я придираюсь, просто вопрос мотивации меня весьма интересует, ведь именно она заставляет людей выполнять свои роли в процессе, а без этого никуда. Мое же мнение пока такого, что консультанты на мотивацию не обращают внимания, а зачем, ведь эта мина рванет уже после их ухода, и потом называют свои процессы прекрасными, валя все на несознательных ретроградов.

То есть да — влияем. Но нет — в рамках проекта непосредственно мотивированием в рамках проекта мы, как правило, не занимаемся.

«Ни разу не видел, чтобы консультанты, в том числе и Ваши коллеги, кого-то мотивировали. Это дело руководителей.» — Скорее всего, тут Вы правы, а я неточно выразился. Действительно, мы напрямую не мотивируем людей, но работаем с ними, чтобы получился успешный результат. Косвенное влияние, так сказать.

«любой компании склонны к сопротивлению при проведении организационных изменений.» По первости и я так думал, однако, теперь пришел к пониманию, что в большинстве случаев сопротивление людей является верным признаком того, что процессостроители, не разобравшись, просто поломали нормальный алгоритм работы в угоду книжным рекомендациям.

«Здесь и начинается основная, на мой взгляд, работа консультанта – необходимо мотивировать людей на исполнение новых регламентов, сделать так, чтобы новые правила соблюдались» Ни разу не видел, чтобы консультанты, в том числе и Ваши коллеги, кого-то мотивировали. Это дело руководителей.