Real ITSM » Олег Скрынник

COBIT. Старое, новое, лучшее

Олег Скрынник — Fri, 18 May 2012 07:20:24 +0000

Пятого июня состоится очередной семинар itSMF-Russia, в этот раз он будет посвящён COBIT. Так как я имею некоторое отношение к организации означенного мероприятия, то смею пригласить наших читателей и комментаторов принять в нём участие.

Из интересного: это первый семинар, который itSMF организует совместно с Московским отделением ISACA. Это означает — новые спикеры, новые участники семинара, информация из авторитетных источников.

Программа выступлений составлена следующим образом:

Сначала мы очень коротко напомним сами себе что такое itSMF и что такое ISACA.
Затем поговорим про COBIT вообще (конечно, уже с учётом новостей в пятой версии).
После этого можно рассмотреть подробнее что же изменилось/появилось в COBIT 5.
Никак невозможно обойтись без доклада практика, применяющего COBIT в своей организации.

Разумеется, семинар закончится бурной дискуссией. Готовьтесь.

Вообще перед семинаром ставятся две задачи: тем, кто не очень знает про COBIT — рассказать; тем, кто уже знает — рассказать про новый COBIT 5.

Приходите, будет интересно!

Регистрация открыта вчера, первый участник зарегистрировался через 9 секунд (!) после анонса. МИЭМ — большая "площадка", но и там число мест может быть ограничено.

Также по теме:

ITSM ужо прыйшоў

Олег Скрынник — Tue, 27 Mar 2012 05:00:53 +0000

На прошлой неделе побывали с Романом в Минске на профильной конференции "ИТ-инфраструктура 2012". Должен признаться, что до последнего момента не знал куда попаду — что будет за событие, кто придёт, о чём будем говорить...

Всё получилось очень необычно. Начнём с девушки, встречавшей гостей мероприятия:

По замыслу организаторов, милая барышня в золотой трубе должна символизировать радушие и гостеприимство. Я в этом не очень понимаю, но то, что принимали нас и других гостей очень приветливо — истинная правда. Видимо, сработала девушка, хотя и вся команда конференции оставила о себе только самые положительные впечатления.

Далее после первого доклада (по традиции таких мероприятий — "продажного") выступал Роман:

Похоже, его выступление понравилось публике — об этом можно судить по аплодисментам в конце доклада. ВНЕЗАПНО для многих, Роман произнёс речь в защиту ITIL, в которой попытался предостеречь белорусских коллег от многих заблуждений, особенно — от "внедрения" ITIL. Запись доклада, кстати, уже размещена на сайте.

Отдельного внимания заслуживает круглый стол по ITSM, в котором посчастливилось принять участие и мне. Что-то вставить в промежутке между репликами Романа и других приглашённых экспертов было довольно сложно, но иногда и мне удавалось добавить свои две копейки. Круглый стол получился хорошим, хоть и не круглым. В первую очередь хорошесть была достигнута тем простым фактом, что в "президиум" наряду с "экспертами" был приглашён и "заказчик", который время от времени спускал всех на землю, а зачастую напротив — подтверждал слова консультантов. Второй секрет успешности — активная аудитория, которая сразу же включилась и начала задавать вопросы, давать комментарии; довольно быстро возникли несколько весьма позитивных товарищей. Третий важный компонент — ведущий круглого стола, в этой роли выступил главный редактор издания "Компьютерные вести".

Самое главное впечатление, которое я увёз из Минска — наконец-то я почувствовал, что ITSM — это не только Россия. Нам отсюда плохо видно, но в Беларуси зарождается своё ITSM-движение, у которого впереди ещё много всего интересного. Уже объявлено о создании отделения itSMF, есть инициативная группа. Самое главное — есть ИТ-руководители, которые понимают, хотят и верят. Более того, есть и те, которые применяют.

Хочется пожелать успехов коллегам. Будем помогать в меру сил и возможностей.

Жаль, что в этот раз совсем не посмотрел ни город, ни страну. Получилось проездом. Но, надеюсь, всё ещё впереди.

Кстати, а что в Украине? Как там Казахстан? Вопрос не праздный — судя по статистике нашего сайта, интересующиеся там есть, и их много. Первая пятёрка посетителей выглядит вот так:

Россия (куда ж без неё)
Украина
Беларусь
Казахстан
Армения

Коллеги, которые здесь бывают, отзовитесь! Расскажите про успехи, интересно же.

PS. Да, и я влюбился в белорусский язык! Это самый правильный из славянских языков. Как слышится — так и пишется, и почти никаких исключений. Прям как в итальянском.

Также по теме:

ITSM и SaaS: ближе, чем принято думать

Олег Скрынник — Thu, 16 Feb 2012 13:12:01 +0000

В обсуждении заметки о принципах Service Desk 2.0 мы, мне кажется, ушли довольно далеко от изначальной мысли автора, переметнувшись в сторону ~~мирового зла~~ Гугла вперемежку с общим недоверием к теме — как это пользователи будут знать об ИТ-услугах больше, чем ИТ-специалисты? Да кто же им даст самостоятельно комбинировать потребление нескольких услуг, чтобы обеспечивать свои бизнес-операции? Это где ж такое видано?

Я же думаю, что мир уже изменился. Это не будущее, это настоящее, и имя ему давно известно — приложения за пределами корпоративной ИТ-инфраструктуры. Можете назвать их SaaS, можете облаками, можете сказать, что ничего нового не придумано и это старые добрые программы с интерфейсом в виде Интернет-браузера — не важно. Важно то, что они уже здесь, они используются, они важны, и ИТ-отдел о них может совершенно ничего не знать. Ни о факте их существования, ни о факте использования, ни о функциональности, ни об особенностях... Ну то есть такая же ситуация, как десять лет назад с макросами в Excel, только тогда их писали пользователи сами (или звали умного парня), а теперь этих макросов понаписали добрые ребята из стартапов. Коих (стартапов) уже сотни тысяч. Перечитайте предыдущие два слова — сотни тысяч.

Как обычно нескромно проиллюстрирую на собственном примере.

В своей ежедневной работе я использую не так много приложений — полтора десятка, наверное. Сколько из них располагается в нашей «корпоративной ИТ-инфраструктуре»? Думаю, что два: наша внутренняя ERP-CRM-управленческо-учётная-система-планирования-ресурсов, да 1С, куда же без неё. Всё остальное — за пределами. Сдача отчётности в налоговую, ПФР и прочие структуры? Веб-приложение. Клиент-банк и все платежи-выписки? Веб-приложение. Проведение вебинаров? Веб-приложение. Списки рассылки, аналитика сайтов, контекстная реклама, поручения, задачи, управление продажами? Ну, вы поняли. Чего уж там, даже обычная электропочта хостится у провайдера, а не на своём оборудовании — зачем?

Ограничения приведённого примера очевидны — размер нашей компании весьма скромен. Было бы у нас 10 000 сотрудников — собственные корпоративные системы занимали бы более значительную долю. Но кто сказал, что ITSM — это только для больших?

Внимательный читатель может предположить, что «вес» систем разный — одно дело наша ERP, другое — обычный планировщик задач и выставляльщик поручений. Хочу заверить внимательного читателя — пару дней без, например, клиент-банка нам будет не менее сложно, чем без данных о наборе на следующий учебный курс по Service Desk. Так что и маленькие программки могут быть критичными.

Теперь предположим, что мы в нашей компании отошли от принципа «минимум балласта» и у нас появился специальный ИТ-человек. Выделенный, извините за оборот. Чем он может мне помочь с этими далёкими системами? Быть «прокладкой» между мной и той поддержкой — безусловно. Помочь разобраться с базовыми вещами — как данные из одной системы залить в другую? Наверное. Да и всё, пожалуй. Хороший Service Desk получается! Полезный! Будет ли он знать об используемых мною приложениях больше, чем я сам? Или же самый важный навык оператора первой линии будет производным от глагола «to google»?

Так что меняться придётся. Хочется или нет, а ИТ-среда меняется, и ИТ-подразделение должно соответствовать. В чём-то, видимо, придётся обновить используемые практики, в чём-то придумать принципиально новые решения по работе с пользователями. Но худшее, что можно сделать, это пытаться запретить подобные маленькие программульки, чтобы у айтишников было меньше проблем. Это путь в никуда.

Или я снова слишком категоричен?

Также по теме:

Новости книжного рынка

Олег Скрынник — Sat, 14 Jan 2012 10:18:22 +0000

Коллеги, спешу поделиться новостью — наша ~~последняя~~ крайняя книжка на прошедшей неделе была доставлена в издательство Livebook, которое помогает нам с распространением.

Это означает, что через неделю-другую её можно будет приобрести в Озоне, вместе с двумя другими нашими книгами — "Введение в реальный ITSM" и "Овладевая ITIL". Также книги можно найти в крупных книжных магазинах.

А пока можно посмотреть внутрь новой книги:

Также по теме:

Как сделать любое совещание бесконечным и бессмысленным

Олег Скрынник — Fri, 23 Dec 2011 05:18:57 +0000

Несколько вредных советов из собственного опыта:

Не готовьте повестку. Это позволит обсуждать множество вопросов, не имеющих отношения к заявленной теме. Времени уйдёт масса, зато все хорошо поговорят о наболевшем.
Не назначайте докладчиков. Гораздо интереснее все вопросы обсуждать всем вместе — наверняка каждому найдётся что сказать. Особенно удобно, когда говорят одновременно несколько человек, это повышает активность и не даёт заснуть.
Не принимайте решения. Намного дольше можно обсуждать способы, варианты, механизмы и нюансы; например, в ходе еженедельной оперативки можно спроектировать два-три процесса управления, ведь состав участников позволяет ставить себе такие амбициозные задачи, а совещание всё равно станет многочасовым.
Чаще уходите в детали. Для всестороннего рассмотрения вопроса каждый участник должен знать всю историю, начиная с основания компании вплоть до конкретной обсуждаемой проблемы, со всеми имеющимися подробностями. Постарайтесь максимально точно восстановить картину проблемы, чтобы к концу рассказа никто не понимал о чём идёт речь.
Не фиксируйте решения. А тем более — сроки и ответственных. Иначе следующую встречу придётся начинать с контроля исполнения, а никому из присутствующих это не понравится.

Это мои Top 5. Наверняка я забыл что-то важное...

Бонус:

— Кэрол, запланируйте совещание.

— На какую тему?

— Я хочу соединить Six Sigma с идеями Lean, чтобы уменьшить разрыв между нашей стратегией и нашими целями.

— Так и запишу: "Потеря времени".

Также по теме:

Используют ли лидеры ITIL?

Олег Скрынник — Mon, 05 Dec 2011 04:00:02 +0000

Журнал РБК в декабрьском номере опубликовал очередное исследование, в этот раз — рейтинг эффективности крупнейших российских продуктовых ритейлеров по итогам первой половины 2011 года. Чем хорош этот список: в нём эффективность оценивается всего по двум понятным и прозрачным критериям:

чистая выручка на одного работника
чистая выручка на 1 кв.м. торговой площади

В первой пятёрке встречаются (что неудивительно) такие компании как "Ашан Россия" и "Метро Кэш энд Керри Россия".

Можно предположить, что продуктовый ритейл достаточно зависим от информационных технологий, особенно когда число магазинов измеряется десятками, число сотрудников тысячами, ассортимент — десятками тысяч, а география вообще непонятно как измеряется.

В задаче спрашивается — кто-нибудь слышал, чтобы эти лучшие по эффективности в своём секторе компании использовали, скажем, ITIL?

Я — нет, Яндекс с Гуглом тоже молчат. Получается, снова ИТ Скептик прав?

Существуют ли какие-то свидетельства полезности ITIL? Нет. По крайней мере, нет воспроизводимых экспериментальных свидетельств, полученных в ходе, скажем, клинических испытаний. У сомнительных биодобавок больше подтвержденных результатов, чем у ITIL.

Вероятно, где-то есть исследования выгод и преимуществ от соответствия ИТ бизнесу, но точно не в терминах возврата инвестиций и не в отношении конкретно внедрения ITIL — во всяком случае, Скептику ничего о них неизвестно. Уточним: само то, что ITIL не является результатом научного исследования, — не проблема (здесь и для нас); но вот решение об инвестициях в ITIL в идеальном случае должно быть обосновано. Не надо доказывать корректность отдельных утверждений ITIL. Надо — что следование этим утверждениям принесет бизнесу пользу — в финансовой или иной форме, и что эта польза оправдает затраты.

"Овладевая ITIL"

Ужас. Как дальше жить?

Также по теме:

Service Desk снова всех спасает и выручает

Олег Скрынник — Wed, 30 Nov 2011 05:00:26 +0000

В прошлую пятницу проводил игру Apollo-13. Как обычно, было интересно: это был корпоратив, поэтому все участники — из одной компании, однако никакого единства в команде не было. Если я правильно понимаю, в ходе реорганизации объединились несколько подразделений, плюс добавилось много "новичков", чему не очень рады "старички". Но сейчас не об этом...

Традиционно в ходе игры делаешь множество наблюдений. В этот раз хочу поделиться вот каким:

даже в условиях, скажем так, неэффективной ИТ-организации, первая линия может "вытянуть" качество предоставляемых ИТ-услуг и не уронить субъективную оценку пользователей об этом качестве.

Пример: представим себе первую линию поддержки из двух с половиной человек (два — full time и отделены от других задач, плюс один менеджер инцидентов им в помощь, если будет нужно); за первой линией находится вторая из пяти человек (четыре специалиста по направлениям и один их функциональный руководитель); за второй — третья, человек, взаимодействующий с поставщиками, вендорами, производителями и прочей внешней, извините, компетенцией и экспертизой.

Что было в игре: первая линия принимала "заявки" и частично их решала, передавая большую часть работы дальше. Вторая линия работала как бы наполовину — два сотрудника действительно пытались найти и предоставить решение, ещё два откровенно "перекидывали бумажки", не озабочиваясь ни судьбой конкретной заявки, ни судьбой игры в целом. Третья линия существенную часть времени торговалась с поставщиком, который торговаться не хотел — в итоге время шло, а решений инцидентов не находилось.

Так как я выполнял роль "пользователя", то весь end user experience мне был очень даже виден. Так как ещё одна моя роль — ведущий игры, то наблюдать за организацией и ходом работ было также весьма интересно и полезно.

Вот что я вам скажу: первая линия смогла если уж не спасти, то точно выручить остальных участников игры. Она работала сразу по нескольким фронтам: взаимодействовала с пользователем, пытаясь успокоить; взаимодействовала с менеджером, эскалируя срочные или важные запросы; взаимодействовала со второй линией и другими специалистами, пытаясь "продвинуть" зависшие задачи и добиться решения инцидентов, решённых плохо. Ей было тяжелее всех в организации, но именно из-за её усилий игра закончилась положительно и астронавтов вернули на Землю живыми.

Мой опыт на позапрошлом месте работы полностью подтверждает эти наблюдения. То, что мы называли тогда Help Desk, позволяло "вытянуть" качество наших услуг и добиться удовлетворённости пользователей, даже несмотря на задержки в решении инцидентов и прочие "пули над головой".

Мне иногда кажется, что организация хорошей первой линии, даже без мегапроцесса управления инцидентами за её спиной, — это самое значимое изменение в ИТ-организации, дающее больше пользы, чем любое другое преобразование. Нет?

Также по теме:

Тишь и благодать (тс-с-с! скоро выборы в itSMF)

Олег Скрынник — Fri, 07 Oct 2011 04:05:05 +0000

Третьего октября выдался совершенно обычный осенний день. Немногие из сорока корпоративных и шестнадцати индивидуальных участников некоммерческого партнёрства "Форум по ИТ-сервис менеджменту" обратили внимание на очередную веху в истории этой организации — прошёл ещё один год, пора выдвигать и выдвигаться. Срок подачи заявлений закончился, 19-го числа нужно будет уже голосовать.

На фото: участники форума размышляют о будущем партнёрства.

Действительно, опубликованные на сайте форума сведения о желающих присоединиться к управлению не содержат никакой интриги. Сколько кандидатов на пост председателя? Один. Мы хорошо с ним знакомы, это Илья Хает, текущий председатель. Сколько кандидатов в совет форума? Двое, как это обычно бывает. В этот раз — Антон Лыков и Михаэль Добнер, также нам хорошо знакомые и уважаемые граждане.

Где альтернатива? Где баталии? Где дебаты, в конце концов?! Почему никто не хочет возглавить серьёзную профильную организацию, работающую уже не первый год?

Странно.

В общем и целом год для форума выдался неплохой. Сделана большая конференция, уже вторая. Выпущен альманах, тоже второй. ~~Налаживается~~ ("отставить! ложить — неправильно, правильно — класть") Накладывается регулярный сбор семинаров, с переменным успехом в плане посещаемости, но всё же — важная вещь, с неё форум и начинался. Работу за год смело можно оценить положительно, поэтому если Илья останется у руля (а других вариантов нет), то переживать за организацию не следует.

Однако моменты для совершенствования, как говорят консультанты, всё же есть. Нужно только отойти на минутку от глобальных неприятностей (вроде "это форум не заказчиков, а вендоров", а также "не нравится — сделай сам") и посмотреть на более реальные вещи. За несколько лет активной работы в совете форума я могу их очень чётко сформулировать:

Эксперты должны работать как эксперты, а не как волонтёры, потому что больше никого нет. Такое разделение было декларировано Ильёй год назад, и я его полностью поддерживаю. Более того, небольшое движение в этом направлении идёт — создан совет экспертов. Однако административной работы меньше не стало, а исполнителей не прибавилось. По сути 90% всей работы форума выполняет один человек, Елена Карабанова, и именно ей мы обязаны успехом конференции, альманаха и проч. Нужно искать и находить сотрудников, способных взять на себя рутинную работу.
Форум должен быть прозрачным. Начиная от статистики, через спонсорские пакеты и вплоть до финансовой отчётности. Например, хорошей практикой в отделениях форума в других странах является публикация на сайте условий участия в различных мероприятиях, которые остаются актуальными (а лучше — неизменными). Информация о финансовом состоянии партнёрства должна быть доступна его членам, и не раз в год в виде сводной таблицы, а в любой момент. Равно как и другая статистика — сколько на каком мероприятии было человек? Какие отзывы они оставили? Кто персонально отвечает за реализацию отдельных планов в жизнь? И так далее.
Условия должны быть одинаковыми для всех. Не может и не должно быть типичной российской ситуации "Все равны, но некоторые ~~почётнее~~ равнее".
Управляющий комитет должен на регулярной основе собирать мнение и пожелания членов организации и реализовывать меры по исполнению этих пожеланий. Форум создан для его участников, и именно они должны определять что рассказывать на семинарах, какие делать секции на конференции, как работать с регионами и так далее. Работать с обратной связью нужно не раз в год, а постоянно. Continual, как говорят в ITIL.

В отличие от глобальных проблем, упомянутых перед списком, эти пункты мне кажутся вполне выполнимыми. Как думаете, шансы в наступающем у форума году есть?

Что нужно добавить в этот список?

Также по теме:

Руководитель или исполнитель?

Олег Скрынник — Mon, 26 Sep 2011 04:56:49 +0000

Не секрет, что айтишники и менеджеры (а особенно — айтишные менеджеры) очень любят проходить различные тесты и заполнять анкеты. Давайте проведём небольшой эксперимент.

Попробуйте выбрать из нижеследующих утверждений те, с которыми вы согласны:

У меня постоянно не хватает времени, чтобы всё успеть.
Я бы передал работу другому, да некому.
Уж лучше я сделаю сам, но наверняка. И переделывать не придётся.
Все кругом ~~идиоты~~ не обладают достаточной компетенцией, чтобы им что-то поручить.
Объяснять и ставить задачу дольше, чем просто сделать работу.
У меня есть ценные кадры, но я жду, пока они подрастут и ~~улетят~~ наберутся опыта.

Если вы выбрали три и более пункта, то нам есть о чём поговорить.

Несмотря на кажущуюся логичность приведённых выше утверждений, корень проблемы (нет, мы не про ITIL, поэтому такой оборот вполне допустим) может быть вовсе не в нехватке ресурсов. Мне кажется, что переход от исполнителя к руководителю — это качественное изменение. Нельзя назавтра проснуться грамотным начальником (не по должности, а по сути), это не одномоментный переход и он не случится сам собой. Его нужно готовить и воспитывать в себе, в том числе через ежедневные дела, задачи, структуры, взаимодействия.

Особенно ярко это видно на деловых играх. Там времени мало, а работы — много. В каждой игре есть роли управляющие и роли исполнительские. Разделение между ними, точнее отсутствие разделения, очень заметно.

Вот пример из игры "Apollo-13", которую я недавно проводил. Есть первая линия, есть вторая. Есть менеджер инцидентов. Команда решила построить процесс таким образом, чтобы менеджер выступал в роли маршрутизатора заявок — так как ничего неизвестно о предметной области, то пусть менеджер и разбирается кому что назначать из приходящего. Разумное вроде бы решение, но есть нюанс — вся та работа, которую должен был выполнять менеджер инцидентов, а именно: отслеживание хода работ других участников, эскалация и "разруливание" сложных случаев, выявление узких мест и перераспределение ресурсов, понимание сколько работы делается и укладываемся ли в SLA, — всё это, разумеется, осталось без должного внимания. Результат — решено только 44% всех инцидентов при среднем времени решения почти вдвое выше, чем оговорено в SLA.

Другой типичный случай — это руководитель всей группы, который не только сам строит процесс для всех остальных (что от него, вообще говоря, не ожидается), но и потом "помогает" всем по нему работать, игнорируя им же придуманные правила и вмешиваясь в задачи каждого участника цепочки. Замедление работ, потеря заявок, общий хаос — всё это наглядно демонстрирует "работу рядом с шефом", а точнее — работу шефа вместо тебя.

Получается, что границу-то надо проводить.

Основная сложность здесь, на мой взгляд, в том, что в небольших коллективах невозможно стать "выделенным начальником" и всю работу "раздавать". Нужен баланс, позволяющий каждому делать то, в чём он наиболее силён и эффективен. Поделиться работой наполовину — огромная трудность и очень ценный навык хорошего руководителя.

Вот мы и подошли к проблеме делегирования. Продолжим?

— Джонсон, я верю в силу делегирования полномочий,
поэтому поручаю Вам уволить Спенсера, Хансена и Вильямса.

Также по теме:

Большие преобразования и маленькие процессы

Олег Скрынник — Wed, 31 Aug 2011 05:41:07 +0000

Для снятия наличных я часто использую банкомат, находящийся в одном торговом центре. Всё бы хорошо, но пару месяцев назад у него появилась неприятная особенность — выдача чека после операции стала сопровождаться ожиданием в две-три минуты. При этом отказаться от печати чека нельзя, а оставлять его торчащим из банкомата мне не очень хочется.

Неприятно, конечно же, но расположение этого места выдачи денег очень удачное, поэтому приходилось ждать.

Как-то раз банкомат вместо традиционных трёх минут "завис" почти на десять. "Это уж слишком!", — подумал я и набрал номер поддержки банка, который был написан тут же на стикере. Оператор, принявший звонок, сообщил мне, что если деньги и карточку мне уже дали, и проблема только в чеке, то, видимо, банкомат завис, и нужно идти себе с миром, потому что ждать нечего. Я попытался объяснить, что задумчивость появилась давно, и, наверное, стоит что-нибудь проверить. Оператор сказал: "Спасибо за информацию, но это не к нам. Это в другую службу. Я им поставлю заявку — может, и посмотрят". Я про себя добавил "если их не разогнали уже..."

Дело в том, что банк, в котором я обслуживаюсь, прямо сейчас изо всех сил объединяется с другим банком. Один — относительно маленький и как бы зарубежный, второй — достаточно большой и очень российский. Адская смесь, наверное. Я проходил через слияние компаний и знаю каково это, и сколько потом компанию трясёт, и как бизнес-процессы устаканиваются... Так что надежды на обработку той заявки не было никакой.

Каково же было моё удивление, когда несколько дней назад этот же банкомат совершенно изумительно и без какой-либо задержки выдал обратно и карточку, и деньги, и чек. Сработало!

Мне вот любопытно — как работают базовые процессы при такой чехарде, когда орг.структура вся перемешалась, когда непонятно будешь ли ты работать здесь завтра, когда люди от бизнеса стали другими и незнакомыми, когда руководство вместо нужных дел занимается важными политическим вопросами, когда происходит тот самое ОБЪЕДИНЕНИЕ?

Также по теме:

Нереалистичные KPI и отсутствие наказания

Олег Скрынник — Mon, 25 Jul 2011 08:58:42 +0000

Некоторое время назад на подъезде моего дома появился тоненький листок, на котором типографским не очень качественным способом было гордо отпечатано: "МОЛНИЯ! Меры Собянина для москвичей" (именно так, без имени-отчества, ладно хоть не "Собянинские меры"). На бумаге формата А3 мелким текстом перечислено несколько десятков пунктов, почти в каждом из которых — цифры, даты, сроки... Сплошная конкретика. Выделено столько-то миллионов рублей, поручено тогда-то сделать то-то, к такому-то сроку будет сделано... ну и далее в том же духе. Несмотря на плохенькую печать эта агитация "выглядит красиво, и даже завораживает" © Шкиппер из пингвинов Мадагаскара.

Подавляющее большинство населения будет очень довольно, и многие из них строем в декабре сделают правильно подсказанный выбор. Те, кто поумнее, чертыхнутся очередной раз про нынешних воришек, да пойдут себе дальше. Особо одарённые выберут единственно правильный метод из предложенных — таких будет меньше всего, поэтому задача тех, кто придумывал и вешал агитацию, будет решена.

И ведь понятно, что заявленные KPI не будут достигнуты — история наглядно демонстрирует всю невозможность такого сценария. Также понятно, что после декабря никто и не вспомнит про эту "молнию", а давшему обещания ничего не будет за их неисполнение. Однако тактика работает.

При чём здесь ИТ, спросите вы? Правильный и своевременный вопрос, переходим от примера к сути.

На мой взгляд во многих ИТ-отделах наблюдается схожая картина. Отбросим варианты, когда KPI не определены вовсе; в тех случаях, когда они установлены, есть ли целевые значения? Кто, когда и как их определил? Кто и в каких случаях имеет право и возможность скорректировать установленные цели?

Видел, как целевые значения выбираются по политическим соображениям. Видел, как они назначаются по принципу "наш бизнес именно этого хочет, поэтому мы должны постараться". Оба упомянутых способа приводят к нереалистичным значениям KPI, что не позволяет ни выявить моменты для улучшения, ни определить (и определять) приоритеты в работе, ни наказывать/поощрять в конце месяца.

В своих первых проектах я старался придумать для каждого процесса множество KPI, точек измерения и контроля, расставленных по всему процессному workflow, а также по входам, выходам, ресурсам и управленческим воздействиям сверху (классическая картинка процесса). Таблица выходила большой и насыщенной, а обоснованно придумать целевые значения для большинства KPI никак не получалось. Через некоторое время я понял, что не в количестве дело. Лучше меньше, но работающих, с понятным механизмом измерения и установленными "здравыми" целевыми значениями.

Второй вопрос — про обратую связь, в том числе про "наказывать/поощрять". Даже если KPI определены, и целевые значения разумны и достижимы, то на что влияют результаты конкретного отчётного периода? Кем и как анализируются, какие делаются выводы? Самое важное — какие за этим следуют действия?

Здесь мне повезло больше. Буквально в первом "коммерческом" проекте по внедрению Service Desk и процессов поддержки, который я выполнял уже как консультант, а не "работая на стороне заказчика", нам удалось запустить цикл еженедельного контроля в виде оперативных совещаний, на которых каждый менеджер процесса представлял чётко измеренные KPI по своему процессу за неделю, показывал динамику, объяснял отклонения, и на этом же совещании с участием владельца процессов принимались решения — что с этим делать, нужно ли и какие меры принимать, в том числе организационные и административные. Обратная связь работала и помогала.

Итак, когда речь заходит о KPI, нужно не забывать найти чёткие ответы как минимум на следующие вопросы:

"а сколько надо-то? почему именно столько? возможно ли это?"
"а что будет, если не достигнем?"

PS.

Конечно же, вопросов про KPI гораздо больше, но о них — в следующий раз, когда новую "молнию" повесят. Если повесят.

Также по теме:

Превосходя ожидания

Олег Скрынник — Tue, 12 Jul 2011 08:43:49 +0000

Каждый из нас ежедневно выступает в роли потребителя каких-либо услуг. По большинству из них у нас, как у потребителей, заранее формируются ожидания — что я получу, какое оно будет или какое не будет. При этом ожидания по услугам, которые мы потребляем ежедневно или просто регулярно, у нас наиболее сильны. Например, я знаю что ожидать от моего Интернет-провайдера, или насколько длинные очереди в том магазине за углом (на самом деле сейчас уже не знаю, потому что они там вечно были длинные, и я туда больше не хожу). Или какой сервис будет, например, в Греции.

Тем приятнее и неожиданнее, если поставщик услуг в чём-то, пусть в небольшой детали, в мелочи, но превосходит сложившиеся у меня ожидания. Здесь работают минимум два важных фактора — во-первых, неожиданность. Я не ждал "конфетки", и её наличие меня удивляет, в хорошую сторону. Во-вторых, это же "конфетка"! Я ей рад, она ведь сладкая

Технологию "превосходить ожидания" я недавно ощутил на ~~собственной шк~~ себе — свой отпуск этим летом я провёл с семьёй в Турции (да, каюсь, был там впервые — вся страна раз по десять уже съездила, но меня этот туристический тренд коснулся только что).

В эти недолгие две недели отдыха турки превосходили мои ожидания регулярно. То встретят и вещи до номера дотащат, то вазу с фруктами принесут, в их Ultra All Inclusive входит больше, чем было обещано при продаже путёвки, мини-клуб готов с ребёнком сидеть чуть ли не круглосуточно, хоть никто этого и не ожидал...

В чём мысль — всё это я уже проходил и испытывал в других странах. Там тоже есть портье, ежедневно обновляемый мини-бар и всё такое. Но либо за это нужно доплачивать, либо оно меньше — да, мини-клуб есть, но работает два часа утром и три часа вечером. Турки же без долгих разговоров и вполне себе неожиданно дают больше, чем ты ждёшь.

Попробовав несколько разных стран для отдыха, следующим летом я снова задумаюсь про Турцию, хоть это уже и не кошерно.

А теперь внимание, вопрос!

Меняем слово "Турция" на "Россия", а слово "туризм" на "ИТ". Применимы ли мои рассуждения? Есть ли примеры, когда здесь, в нашей любимой стране, вы получили от поставщика ИТ-услуг больше, чем ожидали? Как это повлияло на ваши с ним дальнейшие отношения?

PS. Знающие люди говорят, что Турция тоже бывает разной, зависит от места и отеля. Не могу сказать — я пока был только в одном месте и одном отеле.

Также по теме:

Значение клиенториентированности преувеличено ...

ITIL и COBIT по-взрослому

Олег Скрынник — Tue, 07 Jun 2011 05:55:33 +0000

Похоже, что спустя десять лет своего "присутствия" в России эти две аббревиатуры — ITIL и COBIT — наконец-то стали по-настоящему важными и нужными.

Совсем недавно компания ТНК-BP объявила о намерении продать 100% своей "дочки" ТБинформ, оказывающей ИТ-услуги всей группе ТНК-BP. В опубликованном сообщении среди прочих интересных строк содержится приложение №1, озаглавленное "Квалификационные критерии оценки" к компаниям — претендентам на покупку ТБинформ. Критериев ровно четыре:

Срок существования компании (более 5 лет / менее 5 лет)
Годовой объём предоставляемых ИТ-услуг (от 50 млн.долл / до 50 млн. долл)
ВНИМАНИЕ! Использование передового опыта в области ИТ процессов/процедур (ITIL/COBIT) в текущей деятельности
Наличие методологии и опыта перевода услуг на аутсорсинг

По всем четырём критериям участник должен получить оценку "Допуск", чтобы с ним был продолжен разговор. Конкретно по пункту 3 в тексте есть такие комментарии:

"Оценка производится по принципу «Допуск/Недопуск» со следующими возможными значениями:

«Допуск» — Участник предоставил материалы, подтверждающие использование передового опыта в своей производственной деятельности;
«Недопуск» — предоставленные материалы не позволяют убедиться в фактическом использовании Участником передового опыта в своей производственной деятельности."

Давайте пока оставим в стороне субъективность такой оценки — понятно, что это лишь входной барьер, а все детальные вопросы будут проверяться и обсуждаться отдельно.

И насладимся если уж не требованием про сертификацию компании по ISO 20000, то хотя бы требованием использовать передовой опыт по ITIL или COBIT.

Ура?

Также по теме:

Значение клиенториентированности преувеличено

Олег Скрынник — Tue, 03 May 2011 08:07:35 +0000

"Humanity is overrated", как говорил д-р Хаус. Та же беда с работой с клиентами, на мой взгляд.

Дмитрий привёл пример интересной ситуации, но мне кажется, что эта тема заслуживает отдельной дискуссии.

Да, Майстер с Бренсоном учат нас, что клиенториентированность — это ключ к успеху и необходимое качество поставщика услуг. Без него не будет клиентов, или долгого процветающего бизнеса, или "о плохом опыте расскажут десятерым" и так далее.

Не менее интересные люди вроде Кларксона и Адамса приучают нас ставить под сомнение общепринятые вещи, а также те, что нам кажутся логичными. Жизнь часто иррациональна и не так очевидна.

В данном случае я подвергаю сомнению тезис: "И если всё закончится хорошо, то я совершенно точно вернусь в эту компанию за следующей арендованной машиной".

Не факт.

Скорее верно обратное утверждение: "Если всё кончится плохо, то я к ним больше не приду", — это управление собственными рисками попадания в новую нештатную ситуацию, но со стороны клиента. Компании-поставщику не холодно и не жарко: придёт ли к ним Дмитрий ещё раз или нет, один или с друзьями, завтра или через год. Это не важно и на полёт не влияет. Почему?

Размышляя об этом я нашёл два аргумента.

Конкуренция в РФ — это иллюзия. Не во всех областях, но в большинстве. Много ли в том городе прокатных контор? Если их больше двух, то сколько их должно быть, чтобы появилась реальная конкуренция? Торговых центров понастроили за последние годы на сотни тысяч квадратных метров, а ведь так и не догнали передовые страны. У нас в каждом McDonalds — очередь, а видели ли вы такое в какой-нибудь приличной европейской стране? Чего уж про прокат говорить... Спрос во многих секторах намного превышает предложение, а пока "карась жирный идёт", как говорил один из владельцев одной из контор, где я как-то работал, о клиентах думать совсем не обязательно.
Мы в РФ не избалованы хорошим сервисом. Простой тест: назовите компании, из любой области экономики, обслуживание в которых было для вас экстраординарным и запоминающимся, куда вы снова обязательно обратитесь и кого будете рекомендовать всем своим друзьям и знакомым. Мне на память приходит только одна компания — не десяток. Да, у меня есть прекрасный стоматолог, и я ни к кому со своими зубами не пойду, кроме него. И парикмахер. Но это конкретные люди, не бренды, не компании. Брендов — почти нет.

Итак, резюмируя: с тем, что истинное качество работы с клиентом ярко проявляется в нештатной ситуации, я полностью согласен. Но является ли это поводом для поставщиков услуг задуматься и тратить время-силы-деньги на построение соответствующей культуры?

PS. Как клиент я бы очень хотел, чтобы Virgin пришла в Россию. Во всех своих проявлениях — авиалинии, мобильная связь и т.д... Но как реалист я понимаю, что её быстрее сожрут, как Yota, чем она успеет изменить наш маленький мир.

Также по теме:

Ни у кого нет лишнего значка ITIL Foundation?

Олег Скрынник — Thu, 28 Apr 2011 05:36:56 +0000

Из разряда курьёзов: человек ищет где бы купить значок. Судя по его тексту, экзамен он не сдавал и не собирается. Нет ли у кого ненужного значка по сходной цене?

Раньше вот дипломы в метро продавали, но теперь ITIL точно пошёл в массы...

Массы плакали, кололись, но продолжали искать и скупать значки в виде зелёных ромбиков.

"Скопившие десять синих билетиков могли поменять их на один красный. Набравшие десять красных — на один жёлтый. А за десять жёлтых выдавали приз: библию в дешёвом кожаном переплёте ценою в 40 центов." © Марк Твен.

Также по теме:

«У лука есть слои»

Олег Скрынник — Thu, 14 Apr 2011 11:11:18 +0000

... как говорил Шрек. Свежий Дилберт продолжает мысль в нашу, менеджерскую сторону: Также по теме: Растущая пропасть между менеджерами и исполнителями ... У нас в ИТ есть незаконченное дело... Восемь дел ... Управление мощностями, как оно есть ...

Также по теме:

Думать о клиенте

Олег Скрынник — Mon, 11 Apr 2011 11:19:28 +0000

Мне казалось, что та байка давно осталась в прошлом. Помните, когда ИТ-служба запрашивает по электронной почте подтверждение о восстановлении работы той самой электронной почты?

Оказывается, мир ещё не ушёл вперёд.

Свежий случай приключился сегодня при общении с известной компанией, предоставляющей беспроводной доступ в Интернет почти по всей Москве и большой части Подмосковья. Высокие технологии, высокая скорость, всё как положено.

Только вот скорость неожиданно упала до 10 кбит/с, с постоянными разрывами соединения. На этот случай техническая поддержка предложила замечательное решение — скачать и установить обновление размером 21 мегабайт. Желающие могут сопоставить размер обновления и скорость, получив время решения проблемы, измеряемое почти уже месяцами.

Хочется спросить — ребята, вам там скучно что ли?

Также по теме:

ITSM — это парадигма

Олег Скрынник — Mon, 28 Mar 2011 08:03:21 +0000

Или у ITSM есть парадигма — я не очень понял что имеется ввиду вот в этой фразе:

"Парадигма ITSM, концептуальная структуризация процессов управления ИТ-сервисами на всем жизненном цикле информационных систем. Структуры сервисной поддержки предоставляемых ИТ-услуг".

По мне это всё какой-то бессмысленный набор слов. Однако не все так считают.

Ведь это вопрос №30 из итогового государственного экзамена по направлению "Системный анализ и управление". И не где-нибудь, а в МФТИ, на шестом курсе зимней сессии за 2010 год.

О как.

Боюсь представить чему их там учат и каков правильный ответ.

Также по теме:

О вреде целевых значений для KPI

Олег Скрынник — Fri, 18 Feb 2011 12:31:26 +0000

Каждые выходные мы с ребёнком ходим на лыжах. Обычных, беговых. В этом году — в ближайший парк в 10 минутах от дома, хотя в прошлые годы испробовали все парки Москвы и часть — Подмосковья.

Я заметил интересную вещь. Раньше мы как-то планировали время — сколько мы собираемся кататься, и от этого выбирали себе маршрут. В этом году я перестал смотреть на часы, и мы катаемся столько, сколько нам хочется, лишь в конце узнавая время. Забавно, что каждый раз получается по-разному: от часа до трёх, но каждый раз мы получаем максимум удовольствия.

Вывод: отсутствие целевого значения максимизирует полезный результат. Проверено практикой. На тестовой группе

Внимание, вопрос! Применимо ли это утверждение к нашей ITSM-теме?

Приведу пример. В одной из прошлых жизней у меня для первой линии было установлено правило: если звонок требует более 15 минут на решение, его следует передать на вторую линию, чтобы обеспечить доступность первой. В большинстве случаев инженеры поддержки (так мы называли сотрудников первой линии) этим правилом пользовались, особенно радуясь, что можно загрузить полезной работой простаивающих коллег. Но иногда могли с позвонившим пользователем проговорить и 20, и 30 минут.

Я никогда не считал это проблемой. Случаи бывают разные, и если инженер решил, что нужно использовать больше времени — это его решение, и он молодец. Мы получим удовлетворённого пользователя, которого не ставили в очередь, и для которого сделали всё, что нужно. При этом на первой линии видна очередь звонков, и инженер понимает может ли он себе сейчас позволить долгое общение с конкретным человеком.

Итого, установленное целевое значение KPI является лишь ориентиром. Жизнь — богаче, и не следует вгонять квалифицированный персонал в жёсткие рамки.

Или всё не так?

Также по теме:

Рынок ИТ-консалтинга, говорите? Посмотрим...

Олег Скрынник — Thu, 10 Feb 2011 05:43:47 +0000

По данным CNews Analytics, совокупная выручка тридцати крупнейших российских ИТ-консультантов в 2009 году составила около 53 млрд руб. Колоссальная сумма! И это ведь ещё не все, а только крупнейшие.

Посмотрим же из чего она сложилась:

И где же здесь наш любимый ITSM, или хоть что-то подобное? Скрывается за загадочной категорией "Разработка ИТ-концепций", или входит незаметной частью во "Внедрение ИС"?

Непонятно...

Но в любом случае категория "ИТ-консалтинг" — как мы её понимаем — меньше 5%, ибо недостойна отдельного столбца.

Вот интересно, а какой размер рынка ITSM-консалтинга в России?

Также по теме:

«Циферки в отчёте поменяй, а вывод-то оставь...»

Олег Скрынник — Thu, 27 Jan 2011 05:58:59 +0000

Всё же наши миры (~~Единая~~ Россия и прочие Европы-Америки) сильно ближе друг к другу, чем принято считать. Судя по консалтинговой практике — так ещё и непонятно кто кого догоняет.

Бывший студент по имени Keith Yost после престижного MIT — Massachusetts Institute of Technology, который лишь немного отстаёт от нашей Бауманки — был приглашён на работу в известную и большую Boston Consulting Group.

Ожидания не совпали с реальностью.

Об этом расхождении консультант написал короткую заметку, ставшую хитом прошлого года — "История, за которую BCG был готов заплатить мне $16000, чтобы я её никому не рассказывал" (текст на английском).

На мой взгляд название работодателя в этой истории не имеет никакого значения. Так уж случилось, что парень попал именно в BCG. Мог попасть ещё куда-то, не суть.

Поделюсь лишь некоторыми цитатами из той заметки:

"Соглашаясь, я не знал, чего ожидать. В моём понимании консалтинг — это поиск ответов на вопросы клиента, связанные с его бизнесом, с помощью анализа. Предполагал, что нужно хорошо работать в Excel'e и строить модели, крутить данные в поисках прибылей и убытков, чтобы помочь клиентам принимать решения, которые принесут наибольшую ценность и им, и обществу".

"Несмотря на то, что у меня не было никакого опыта работы, кроме студенческой практики в MIT, меня регулярно представляли клиентам как эксперта с многолетним опытом, непосредственно относящимся к рассматриваемой задаче. Мы были настолько хороши в перефразировании моего резюме, что даже я был удивлён что во все случаях, даже при самой первой продаже, я был представлен как самый опытный консультант в команде".

"Я сильно переоценил важность аналитических способностей, потому что клиенты обычно не знали зачем они нас наняли. Они присылали пространные запросы на предложения, мы им отправляли не менее пространные коммерческие предложения, и к моменту, когда нас нанимали, никто не понимал зачем именно это произошло".

"В MIT я работал много и упорно. ... Я считал, что после такой учёбы я буду непобедим. Ничто не сломает меня... Развенчание этой моей теории заняло в BCG всего три месяца. Я понял, что "перегореть" — это не про нагрузку. Это про тот случай, когда нагрузка больше, чем мотивы для выполнения работы".

Не буду переводить дальше, так как придётся переводить почти каждую фразу.

Как обычно — любопытно сравнить...

Также по теме:

Двадцать шесть, включая шестнадцать Сбербанков

Олег Скрынник — Tue, 25 Jan 2011 17:56:28 +0000

Провели массовое обновление единого реестра организаций, сертифицированных по ISO 20000. Количество сильно изменилось, теперь в реестре представлено 26 компаний. Правда, 16 из них — различные вариации Сбера, но всё же.

Из любопытного — включили одну компанию из Казахстана, которую упустили из виду ранее.

Также по теме:

Выездная бригада ликвидирована в прошлом году

Олег Скрынник — Thu, 13 Jan 2011 07:42:55 +0000

Человек в своём блоге поделился историей о том, как он оставил заявку в службу работы с клиентами одного из банков по поводу неверно установленного рекламного щита. Рекламный щит рассказывал клиентам про банкомат за углом, а банкомата за углом не было. Клиент об этом сообщил в банк — сознательный попался гражданин.

Судьба его заявки оказалась непростой. Семь месяцев футбола по различным сотрудникам, нарушение нормативов, лишение премий, внимание высшего руководства... Цирк с конями.

Чтение внутренней переписки по этому вопросу доставляет. Если не фантазия это всё, конечно же.

---------- Пересланное сообщение ----------
От: Вадим Монахинев
Дата: 03 февраля 2010 г. 23:12
Тема: ID:0046773 <<Неверно установленный рекламный щит>>
Кому: info@transxxxbank.ru
----------------------------------------------------------------

Здравствуйте!
У моего дома (г. Архарск, ул.Лесная,15) висит рекламный щит банкомата Вашего банка. Однажды, мне понадобилось воспользоваться банкоматом вашего банка, но по указанному адресу банкомата не оказалось.
Уберите, пожалуйста Ваш рекламный щит, а то он сбивает людей с толку.

Вадим Монахинев

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

От: Анна Скворцова
Дата: 04 февраля 2010 г. 09:12
Тема: ID:0046773 <<Неверно установленный рекламный щит>>
Кому: boris.sologub@transxxxbank.ru

Борис Витальевич!
Необычное обращение. Что с этим делать?

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
Департамент по работе с обращениями клиентов
Дирекция Call-центра
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, Главный офис)
Внутр.тел: 14633

-----------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 04 февраля 2010 г. 11:04

Анна, оставьте заявку нашей выездной бригаде. Пусть посмотрят.
По результатам, сообщите мне. Всю переписку вести так, чтобы я был в копии.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
Департамент по работе с обращениями клиентов
Дирекция Call-центра
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, Главный офис)
Внутр.тел: 14630

------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Борис Сологуб
Дата: 04 февраля 2010 г. 12:55

Борис Витальевич, Выездная бригада ликвидирована в прошлом году. Мне так сказали.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 04 февраля 2010 г. 14:24

Анна, ты мне предлагаешь самому ехать? Позвони в ближайший к Лесной, 15 наш офис по обслуживанию клиентов и скажи им чтобы проверили этот щит.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Марина Колпакова
Дата: 04 февраля 2010 г. 14:59

Марина Германовна, я вам звонила 10 минут назад по поводу рекламного щита в вашем районе. Дублирую письмом:
В службу поддержки клиентов поступило обращение о неправильно установленном щите по адресу ул. Лесная, 15. Прошу проверить на месте и подтвердить наличие данного щита.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 04 февраля 2010 г. 17:32

Анна, как Руководитель офиса я не могу принимать к исполнению распоряжения от службы поддержки. До указанного адреса нам идти больше часа. Машины у меня нет. Операционистов мне совесть не позволяет отправлять туда. Из моих сотрудников в том районе никто не живет.

Колпакова Марина Германовна
Руководитель дополнительного офиса “Восточный” (г. Архарск)
Департамент операционно-кассовых центров
Дирекция по работе с клиентами
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, ДО “Восточный”)
Внутр.тел: 14750
----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Борис Сологуб
Дата: 04 февраля 2010 г. 17:41

Борис Витальевич, из “Восточного” сообщили что им далеко и помочь не могут.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 05 февраля 2010 г. 10:36

Анна, подними договора с рекламщиками и монтажными организациями и узнай есть ли такой щит и кто его устанавливал.
Всю информацию жду к себе в почту до 9-го февраля 10-00 утра.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Виктор Макухин
Дата: 08 февраля 2010 г. 09:28

Виктор Сергеевич, добрый день!
На Лесной,15 установлен рекламный щит, который указывает на наш банкомат. Клиенты жалуются что по указанному на щите адресу нет никакого банкомата.
Прошу найти договоры с рекламщиками и монтажниками. Я зайду сама за ними.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 08 февраля 2010 г. 17:45

Анна, за последние 5 лет, по адресу “Лесная, 15” никаких объектов в наших договорах не фигурировало. В прочем, как, вообще, по всей улице Лесной.
Вам нужно запрашивать архивный отдел.

Виктор Макухин,
Начальник Отдела договоров и смет
Департамент Правового сопровождения
Дирекция Юридической службы филиала г. Архарск
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск)
Внутр.тел: 14143
-------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Ирина Мельковская
Дата: 08 февраля 2010 г. 18:04

Ирина Михайловна, добрый день
По поручению юр.службы мне нужна информация о работах по адресу Лесная,15. Там около 5 лет назад был вывешен наш рекламный щит.
Найдите, пожалуйста, договоры с монтажниками. Я сама зайду забарать их.

Анна, доброе утро!
Все архивные материалы (договоры которым более 4 лет ) отправляются в Москву. Высылаю вам контакт архивного департамента в Москве: Бондарь Эльвира Эдуардовна, старший архивариус.

С уважением, Ирина Мельковская
Архивариус Отдела архивного хранения документации
Департамент Правового сопровождения
Дирекция Юридической службы филиала г. Архарск
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск)
Внутр.тел: 14767
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Эльвира Бондарь
Дата: 09 февраля 2010 г. 09:58

Эльвира Эдуардовна, добрый день!
По поручению юр.службы мне нужна информация о работах по адресу Лесная,15. Там около 5 лет назад был вывешен наш рекламный щит.
Найдите, пожалуйста, договоры с монтажниками.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова
Дата: 09 февраля 2010 г. 11:23

Анна, запросы по договорам подряда мы выдаем только при обращении согласованном с Главной Дирекцией Юридической службы Банка. Обратитесь с просьбой сначала к ним. Если они завизируют, с удовольствием вам помогу.

С уважением, Эльвира Бондарь
Старший архивариус Департамента архивных документов и согласований
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (Головной офис г. Москва)
Внутр.тел: 10557

Оригинал — здесь.

Продолжение тоже есть — вторая часть и третья часть.

Также по теме:

Дилберт про облака

Олег Скрынник — Sat, 08 Jan 2011 07:26:53 +0000

Все модные производители ITSM-ПО уже объявили о своих облачных решениях.

Также по теме:

Итоги и открытия 2010 года

Олег Скрынник — Thu, 30 Dec 2010 15:50:51 +0000

В последние две недели этого года об ITSM как-то уже не думается. Поймал себя на мысли, что даже перестал читать профессиональные новости и любимые блоги (строго говоря, активность зарубежных блоггеров тоже снизилась). Суета достигла небывалых высот, нужно многое успеть до магической даты 31 декабря, никого и ничего не забыть...

Однако "отключение" от профессиональных тем и погружение в эту предновогоднюю радостную неразбериху вполне естественным образом привело к размышлениям об итогах уходящего года. А также о том, что стало открытием в этом году — открытием лично для меня, конечно же.

Буду вторым с этой темой.

Если смотреть на "глобальные" явления, то важнейшее открытие в 2010 году связано с отставкой Лужкова. Не собственно отставка, и не конкретная фамилия, нет. Скорее то, как она произошла. Как был назначен этот новый человек. С каких шагов он начал свою деятельность. Во что стал на глазах превращаться мой родной город, в котором я прожил уже 35 лет.

Помню те времена, когда мэра выбирали. Теперь — уже нет, теперь мы никого не выбираем. Этой осенью я чётко осознал, что форма правления в нашей стране гораздо ближе к монархии, чем к какому-либо подобию демократии. А с повышением с 2011 года отчислений в пенсионный и прочие фонды мне вполне ясно дали понять — нашим "царям" до малого и среднего бизнеса никакого дела нет. Айпады, Макаревичи, да на самолёте порулить... Хотя в эту тему дальше уходить не хочу, всё отлично описано в последнем номере F5 (бумажный уже вышел, а Интернет-версия №47 вот-вот появится).

Вернёмся к более прозаичным делам, делам компании Cleverics. Открытие года в области персонала: искать и находить сотрудников в собственную компанию совсем не то же самое, что искать к себе в департамент, или к себе в отдел. Профессиональные требования, наверное, такие же, да и процедуру работы с кандидатами мы давно уже отработали. Но я понял, что совпадений по профессиональным и личным качествам мне недостаточно, я хочу, чтобы совпало большее. Чтобы новый человек разделял идеи и ценности нашего небольшого коллектива, чтобы был готов к совершенно нестандартным способам организации труда, взаимодействия, чтобы не находился в рамках традиционных представлений "офисной" работы. Нам не нужны "винтики", у нас каждый — абсолютно уникален и практически незаменим. Это многократно усложняет задачу поиска. Но тем ценнее каждый из работающих рядом с тобой сотрудников, за что им — отдельное спасибо.

Продолжая тему персонала, ещё одно открытие — оказывается, в одном лице вполне можно совмещать три миллиона разных функций. Генерального директора, финансового директора, коммерческого директора, директора по маркетингу (по совместительству — дизайнера, редактора, web-маркетолога и ещё триста умных названий), ну и так далее... А ещё консультанта, тренера и сейла. Хочется верить, что хоть что-то из перечисленного удаётся делать нормально

Переходя к консалтингу и обучению в итоги года можно записать явный тренд, который уже подчеркнул Дима: мы перестали "делать сервис-дески". Среди задач, которые приходилось решать в этом году, сплошь уникальные и нетиповые — мечта любого консультанта! Похоже наши клиенты считают нас не применителями того, что кто-то однажды сделал, а ребятами с головой, которых можно "загрузить" реальными проблемами и задачами руководителя. И не только ИТ-руководителя, но об этом — чуть ниже.

А ещё мы продолжаем придерживаться "нестандартной" схемы сертификации ITSM-специалистов, идя против мейнстрима с его выколачиванием денег без пользы и смысла. Тоже достижение, между прочим. И растущий спрос на эту альтернативную сертификацию показывает, что наши усилия не уходят впустую.

Кстати, отдельного упоминания в списке открытий года заслуживает активность наших ближайших конкурентов. Если раньше за нами наблюдали да немного опасались, то теперь начали открыто копировать — похоже, это качественное изменение Что ж, коллеги-конкуренты, готовьте свои ресурсы. У нас ещё много идей в очереди, устанете "перенимать опыт"

И в завершении — не открытие, но подтверждение давнишних наблюдений. Многое в нашем ITSM-мире (да и в консалтинге вообще) становится проще и понятнее, когда ты находишься в бизнесе. Всегда смотреть только со стороны ИТ — это значит сильно сужать взгляд. А понять бизнес-сторону айтишникам сложно, они, как правило, очень далеки от цепочки зарабатывания денег и работы с бизнес-клиентами. Сейчас мы в этой цепочке живём, поэтому можем многое объяснить и себе, и клиенту, и слушателю на курсе. Принципиально же разные отрасли не отличаются — только в этом году мы немного разбирались с банками, брокерским бизнесом, телекомом, ритейлом...

Наверное, я могу очень просто и довольно точно сформулировать ожидания от наступающего 2011-го: мы ждём интересных задач у интересных клиентов.

С наступающим! Пусть у всех всё сбудется

(Женя нарисовал классную новогоднюю картинку)

Также по теме:

Оно никогда не взлетит. Или всё же...?

Олег Скрынник — Mon, 13 Dec 2010 22:00:49 +0000

Одна из особенностей нашей страны состоит в том, что мы очень изолированы. Расстояния и культура дают о себе знать, и мы не всегда в курсе что и как делают соседние или не очень соседние страны. Вот в Европах другое дело — там всё рядом, границ нет, обмен опытом, практиками и знаниями вести легче.

Эту же особенность можно наблюдать и в ITSM-мире. Мы хорошо знаем как делаем проекты сами, примерно знаем как их делают другие российские компании, и уже не так хорошо представляем себе как оно делается в остальном мире.

Тем интереснее сравнить.

Возможность для такого сравнения есть — на конференции itSMF UK было довольно интересное выступление аж трёх человек разом, которые в одном докладе рассказали об успехах ITSM в компании Virgin Atlantic Airways. Я, конечно же, не смогу воспроизвести здесь их доклад, но ключевые моменты их "путешествия" готов изложить. Кстати сказать, на этом докладе аудитория была заполнена чуть более, чем полностью — организаторам пришлось устраивать доп.места и закрывать вход для опаздывающих, т.к. сажать их было решительно некуда. Очень немного докладов пользовалось такой популярностью.

Итак, о внедрении ITSM в компании Virgin Atlantic.

Сначала несколько слов о компании: авиаперевозчик со штаб-квартирой в Англии, принадлежит на половину (точнее, 51%) Ричарду Бренсону, на вторую почти половину — Сингапурским авиалиниям. Рейсы в основном из Великобритании в Северную Америку, на Карибы, в Африку, Австралию, Азию... Располагает широкофюзеляжными самолётами, в прошлом году перевез почти 5,5 млн.пассажиров (это примерно как наш "Трансаэро").

Про сотрудников: всего в компании трудится около 8000 человек. Из них ИТ составляет примерно 250 человек, распределённых по миру следующим образом: около 100 — в Великобритании, ещё около 100 — в Индии, остальные поделены между Минском (!) и другими площадками.

Про основание для большого ITSM-проекта известно немногое. Есть только лозунг: "An opportunity for a new era in IT service delivery at VAA". К сожалению, трактовать его можно очень широко.

ITSM-программа началась в июне 2008 года. Первая фаза заняла полгода и состояла из планирования, оценки текущего состояния, подготовки и утверждения бизнес-обоснования. Радар зрелости ДО начала проекта был таков:

Следующая фаза состояла из:

Service Desk
управления инцидентами
управления запросами на обслуживание
управления проблемами и знаниями
управления уровнем услуг
элементов управления конфигурациями
управления изменениями

При этом "инциденты", "проблемы" и "знания" переведены в промышленную эксплуатацию в сентябре 2009, а "изменения", "запросы" и "задания" — в январе 2010. На замечание из зала "что-то как-то не быстро" был дан ответ: "Так у нас 120 проектов одновременно идёт".

Внедряемая система BMC Remedy заменила собой использовавшуюся ранее "небольшую" ITSM-систему. Принцип внедрения — OOTB, только коробка. Минимальные доработки. Atrium не внедряется. Зато и система, и процессы теперь стали едиными по всей компании (раньше было совсем не так).

Третья фаза, которая сейчас идёт, включает в себя:

расширение управления запросами
расширение SLM
отчётность об уровне услуг
Single Sign On
улучшение каталога запросов

Причём на третьей фазе приняли решение отойти от принципа "только коробка".

Работают в паре с консалтинговой компанией, которую выбирали по конкурсу. Из интересного — консультант подписался на fixed price, насколько я понял — на все три фазы. Ключевые специалисты заказчика (они же докладчики) консультанта сильно хвалят. Консультант выглядит уставшим.

По ходу изложения я специально старался избегать собственных оценок и суждений, чтобы не искажать картинку.

Также по теме:

ISO 20000 и стандарты рядом с ним

Олег Скрынник — Fri, 10 Dec 2010 05:10:47 +0000

Известно, что стандарт ISO 20000 сильно напоминает ISO 9000, с учётом специфики ИТ-отрасли. Схема сертификации организаций на ISO 20K была задумана во многом похожей на сертификацию ISO 9K.

Также известно, что многие ИТ-провайдеры (да и не только они) сертифицируются сразу по ISO 20000 и ISO 27000. Такие примеры есть уже и в России, не только за рубежом.

Наверное, именно поэтому в общей схеме стандартов, о которой мы уже как-то писали, есть такой жёлтый столбец "вспомогательных документов":

Собственно, о близкой связи этой тройки — ISO 9000, ISO 20000, ISO 27000 — нам рассказывали в BSI года четыре назад. Связь действительно логичная, и присутствует.

Однако интересно, что работа над документами, проясняющими такую связь — ISO 90006 и ISO 27013 — пока не начата. Странно.

Возможно, это связано с тем, что основные перечисленные "киты" проходят через обновление, и документы, обеспечивающие их связь, будут опираться уже на новые версии. Но всё равно — ISO 20000 уже пять лет (а BS 15000, с которого он скопирован — и того больше).

Также по теме:

ITIL в коробках. По сорок штук в каждой

Олег Скрынник — Thu, 09 Dec 2010 06:00:04 +0000

Загадка года.

Фотография сделана вчера в нашем офисе.

Что в коробках?

Как можно более точные ответы следует присылать на адрес info в домене realitsm.ru.

Каждому, кто угадает, подарим одну "штуку" из любой коробки.

Также по теме:

Игры с цифрами. Найди Россию

Олег Скрынник — Wed, 08 Dec 2010 06:11:03 +0000

Вот ещё из любопытного.

Географическое распределение экзаменов по ITIL (январь—август 2010):

По моим грубым прикидкам, Россия в этом пироге занимает меньше 1%. Вот только где он спрятался, в Европе или в Азии?

Также по теме:

Игры с цифрами. Новые вводные

Олег Скрынник — Tue, 07 Dec 2010 06:00:02 +0000

Опубликованная официальная статистика по экзаменам ITIL даёт новую пищу для размышлений.

Как-то в конце лета я опубликовал серию наблюдений из шести частей (первая, вторая, третья, четвёртая, пятая, шестая), все они были связаны с доступной на тот момент статистикой по экзаменам. Сейчас данных стало больше.

Можно продолжить эту игру:

Из графика видно, что экзамен по третьей версии ITIL (серый график) полностью поглотил экзамен по второй (оранжевый график). Я не к тому, что вторую версию отменили, и она упала "в ноль". Объём экзамена "Основы" по третьей версии вырос за последний примерно год, и это заметно.

Но вот что интересно. Если взять обе версии экзамена, то в среднем в месяц теперь принимается экзаменов по "Основам" меньше, чем в кризисном 2008:

(при этом так как процент успешной сдачи с первого раза у экзамена по третьей версии ниже, чем по второй, то в столбик каждого следующего года включаются ещё и повторно сдающие, что искусственно "приподнимает" столбик).

Что это — последствия кризиса, или угасание интереса?

Наверное, статистика за последний квартал 2010 года даст ответ на этот вопрос.

Также по теме:

Растущая пропасть между менеджерами и исполнителями

Олег Скрынник — Mon, 06 Dec 2010 08:58:26 +0000

Дилберт:

— Мой план разработки, очевидно, слишком сложен, чтобы менеджер смог его понять. Поэтому я выделил в нём несколько моментов, которые намеренно сделал не очень оптимальными. Просто укажите на них пальчиком, и потребуйте, чтобы я их исправил. Это даст вам иллюзию собственной значимости. Давайте сделаем вид, что это старые добрые времена, когда начальники знали чем занимаются их подчинённые. Чтобы было проще включить фантазию, наденьте эту шапку, сделанную из шкуры убитого зверя. Теперь управляйте, как будто это XIX век!

Босс:

— А поменьше шапки нет?

Дилберт:

— А Вы представьте, что у нас кончились свечи.

Также по теме:

Новости про ISO 20000 (пора обновляться!)

Олег Скрынник — Fri, 03 Dec 2010 06:32:13 +0000

Как известно, стандарты ИСО подлежат регулярному обновлению. Международный стандарт ISO 20000 был опубликован в 2005 году, с тех пор обновилась и пафосная библиотека ITIL (третья версия опубликована в мае 2007), и не менее важный и интересный COBIT (версия 4.1 также датируется 2007 годом). Пришло время пересмотра ISO 20K — по правилам ИСО стандарты должны обновляться не реже раза в пять лет.

Мне недавно довелось послушать Линду Купер, которая давно и непосредственно связана с данным стандартом. Она выступала в роли редактора первой части ISO/IEC 20000-1:2005, является экспертом от Великобритании в комитете ИСО по вопросам сервис менеджмента. Разумеется, Линда сертифицирована и как IT Service Manager, и как ITIL Expert, а сейчас вовсю трудится над ITIL Master (по пилотной схеме, т.к. ITIL Master пока не выпущен в свет).

Это я к тому, что верить источнику можно.

Линда Купер рассказала много интересного.

Начнём с того, что текст новой версии первой части стандарта ISO 20000 уже готов. Однако бюрократия в этой международной организации соответствует числу стандартов (т.е. стремится к бесконечности), поэтому по части публикации есть два варианта. Либо новая первая часть увидит свет в мае-июне 2011 года, либо уже конкретно в 2012 году. Ясность в этом вопросе наступит в январе следующего года, когда будет понятно успеют ли проголосовать все страны, входящие в ИСО, за новый текст.

"Внутренности" обновлённого стандарта уже известны. Будет поправлен язык и стиль изложения — по мнению Линды, сейчас стандарт написан слишком вольно и сложен для чтения/понимания теми, у кого английский — не родной. С переводами вообще беда. Несчастные японцы, к примеру, не понимают термин "stakeholders", поэтому он будет заменён на "interested parties". Ну и в том же духе. Идиомы — вычеркнут, строгости — добавят.

Кстати, про язык стандарта. Встречающееся в тексте ИСО 20000 слово "governance" не следует трактовать как "руководство" (мы-то привыкли к этой связке). Линда Купер сообщила, что слово это встречается в стандарте просто потому, что оно очень хорошее и всем понятно, а означает оно в данном случае — management & control. Если же нужен реальный governance — то вам в ИСО 38500 (о нём тоже постараюсь написать как-нибудь).

Далее, по содержанию. Структура стандарта несколько изменится и станет ближе к серии ИСО 9001. Это можно увидеть прямо из оглавления:

Редакция 2011	Редакция 2005
1.1 Introduction 1.1 General 1.2 Application	1. Introduction
2. Normative references
3. Terms and definitions	2. Terms and definitions
4. Service management system general requirements 4.1 Management responsibility 4.2 Governance of processes operated by other parties 4.3 Documentation management 4.4 Resource management 4.5 Establish the SMS - Establish the scope, Plan, Do, Check, Act	3. Requirements for a management system 3.1 Management responsibility 3.2 Documentation requirements 3.3 Competence, awareness and training 4. Planning and implementing service management - Plan, Do, Check, Act
5. Design and transition of new or changed services	5. Planning and implementing new or changed services
6.1 Service level management	6.1 Service level management
6.2 Service reporting	6.2 Service reporting
6.3 Service continuity and availability management	6.3 Service continuity and availability management
6.4 Budgeting and accounting for services	6.4 Budgeting and accounting for services
6.5 Capacity management	6.5 Capacity management
6.6 Information security management	6.6 Information security management
7.1 Business relationship management	7.1 General 7.2 Business relationship management
7.2 Supplier management	7.3 Supplier management
8.1 Incident and service request management	8.1 Background 8.2 Incident management
8.2 Problem management	8.3 Problem management
9.1 Configuration management	9.1 Configuration management
9.2 Change management	9.2 Change management
9.3 Release and deployment management	10.1 Release management

Из любопытного: никакого жизненного цикла (сервисов или чего-то ещё) в ИСО 20К нет и не будет. Потому что стандарт — про процессы, а не про жизненные циклы.

Никаких функций (Service Desk, Technical Management, Application Management и проч.) нет и не будет. Потому что стандарт не зависит от орг. -штатной структуры. Делите свои функции как вам нравится, стандарт — про процессы.

Многим известно, что в ITIL v3 к управлению конфигурациями добавили управление активами (не все, правда, знают, что добавление произошло только на уровне переименования процесса — собственно про управление активами в ITIL v3 написано чуть более чем ничего). Так вот, никаких активов в ИСО 20000 не появится, т.к. уже есть другие стандарты на эту тему.

Вообще, все процессы останутся (по наименованию) почти такими же. Не появится ничего из перечисленного ниже айтил-вэ-тришного:

Strategy Generation
Service Portfolio Management
Demand Management
Service Catalogue Management
Transition planning and support
Testing and evaluation
Access Management
Asset management
Event Management
Request Fulfilment
7-Step Improvement Process
Service Measurement
Knowledge Management

Внимательные читатели заметят в структуре стандарта новый раздел — "4.2 Governance of processes operated by other parties". Это про аутсорсинг. Тема раскрыта не будет, лишь намёк и интерфейс, потому что про аутсорсинг готовится отдельный от серии 20000 стандарт. Штука называется "Business process outsourcing", её сильно и уже несколько лет продвигает Индия. Остальным как-то не очень надо, поэтому когда и что именно появится — неизвестно.

Про пересертификацию тех компаний, которые уже прошли этой дорогой — им будет дано не менее двух лет на апдейт своих процессов и систем менеджмента.

Завершая изложение новостей, хочется поделиться собственной оценкой происходящего.

Во-первых, в трёх самых известных "источниках знаний" — ITIL, COBIT, ISO 20000 — используются совершенно разные подходы к обновлению. Все три набора литературы в последнее время претерпели изменения, но делается это совершенно по-разному.

Во-вторых, несмотря на "причёсывание" и прочую косметику, стандарт "взрослеет". Пересмотр, конечно, плановый, но то, что стандарт ИСО 20000 станет лучше — несомненно.

В-третьих, просто прекрасно, что эксперты по ИСО 20000 не ударились в копирование ITIL v3, а такой соблазн был. Не думаю, что получилось бы что-то стоящее.

В-четвёртых, пока мы тут пять лет изо всех сил переводим 16 страниц на русский язык, ребята из ИСО обновляют стандарт. Напоминает [остановленную] инициативу с переводом ITIL v3, не так ли?

А что думаете вы?

PS. Стандарт в редакции 2005 года на английском языке занимает 16 страниц. Новая редакция будет располагаться на 25 страницах. Это не означает, что критериев и требований станет больше, нет. Увеличится число определений, введение подрастёт (это около четырёх страниц), много текста сделают списками, добавят подзаголовки (это ещё пара страниц). На новые требования приходится примерно три новых страницы. Зачем увеличивать размер, спросите вы? Очень просто. Говорят, что стоимость стандартов ИСО определяется по числу страниц.

Также по теме:

Картинки с выставки

Олег Скрынник — Mon, 22 Nov 2010 09:44:24 +0000

Поездки, конечно, выбивают из колеи. Особенно тематические, в которых приходится "переключать голову" и уходить от ежедневных вопросов в сторону более абстрактных.

Но время прошло, основные дела разобраны и самые срочные вопросы решены. Можно перевести дух и вспомнить о том, что удалось услышать и увидеть пару недель назад на "большой" ITSM-конференции в Лондоне.

Первое впечатление (оно же, наверное, наиболее яркое): ребята повзрослели. Нет, это не про организацию события, которая была на отличном уровне. Не про 700 собранных участников из двадцати (или около того) стран.

Это про темы докладов, про вопросы из зала, про обсуждения в кулуарах, за обедом и на выставочных стендах.

Можно попробовать сравнить это ощущение с воспоминаниями (ух ты, какой оборот!) от аналогичной конференции пятилетней давности в Брайтоне, на которой мне также удалось побывать. Тогда, в 2005-м, разговоры были удивительными — про Service Desk, про отличие инцидентов от проблем, о всеобщей пользе SLA. Один кейс, если я правильно помню, гордо всем демонстрировал как это здорово и круто — сделать каталог ИТ-услуг!

Вот примеры названий презентаций с той конференции в 2005-м:

Maslow knew a thing or two about service desks
Moving from a reactive service desk to a pro-active service centre culture
Practical Problem Management, a masterclass with Dave Bingham
A Practical Service Catalogue
Batteries Included — A value-added Service Desk
Defining "services" and creating a service catalogue

Внимательного читателя не должно сбивать с толку обилие слов "practical" и аналогичных. Дело в том, что девиз той конференции был — "Pragmatic Service Management". Поэтому слово "практический" добавлялось тогда без разбору к любым заголовкам и в любые тексты, независимо от реального содержания (эта "лучшая" практика уже взята на вооружение отдельными компаниями в России ).

Вопросы, которые обсуждались на той же конференции пять лет спустя, в 2010-м, несколько иные:

Coexistance of multiple frameworks in support of IT Service Management
Culture: why is it so important to SLM?
I can see Clearly Now — working towards ITSM best practice in a changing environment
ISO/IEC20000 the next generation
How People learn
It'll Never Fly... or Will it? Virgin's story of Service Management
Keeping the beer flowing — Change to an outsourced model in Heineken

Конечно, были и темы начального уровня, но они прошли как-то незаметно на общем фоне. Тон дискуссий изменился — никто никого не убеждал в полезности Service Desk, SLA или ITIL вообще (надо отметить, что речь об ITIL заходила крайне редко). Основные акценты были такими — а как вы это сделали? в чём получили пользу, кто, какую? что важного будет дальше?

Суммируя — мне кажется, что пять лет не прошли даром. Стало намного интереснее, и намного ближе к жизни. Уже не так важно что пишет ITIL (некоторые признавались, что не дочитали книги до конца, или не очень поняли содержание); важнее работать над реальными задачами, используя ITSM.

Всё давно написано, пора применять.

Также по теме:

Градусник, спидометр или GPS-система?

Олег Скрынник — Wed, 17 Nov 2010 05:00:54 +0000

Отличная дискуссия про правильные градусники, основной вопрос которой — можно ли доверять субъективным метрикам, навела меня на более общую мысль — а зачем вообще измерять? Что мы измеряем? Какие решения и кем принимаются на основе измерений? Как эти решения реализуются, и смотрим ли мы на результат изменений, на новые измерения?

Да, в каждом проекте при внедрении какого-либо процесса мы традиционно доходим до раздела "KPI", который честно заполняем вместе с заказчиком. Но мне кажется, что то, что мы в этот раздел напишем, не столь уж важно (хотя знаю что Дима, например, придумывает просто чумовые метрики для самых сложных ситуаций; это ж физик-теоретик, не каждый сможет).

Гораздо важнее, на мой взгляд, донести до сотрудников заказчика необходимость, возможность и пользу от измерения. Это одной фразой не скажешь, выступление на семинаре будет лишь пропагандой. Нужно вводить культуру измерения и управления на основе измерений.

ITIL v3 в этом отношении даёт хорошую картинку. Один из немногих разделов, в котором мало воды и много пользы — глава 3.7.2 из книжки "Continual Service Improvement", озаглавленная "Value to business" (раздел 3.7 — это "Service Measurement", кстати).

В этой главе всего одна картинка, один список, и один абзац текста:

Автором картинки является Арнольд ван Мамерен, ныне директор консалтинговой практики в Getronics, с которым я познакомился году в 2006-м. Он сказал, что картинка была нарисована ещё в начале 2000-х для одной из голландских книжек на тему (древность картинки видна также и из довольно убогих пиктограмм, как раз в то время MS Office Clipart был "на коне"). Пора их догонять уже, почти 10 лет прошло!

Итак, четыре основных причины измерений:

Подтвердить, что принятые ранее решения (в т.ч. высокоуровневые) всё ещё актуальны.
Направить деятельность на достижение требуемых целей.
Обосновать, что предполагаемые действия действительно необходимы.
Вмешаться в ход деятельности, чтобы скорректировать её.

Эти причины приводят нас к ключевым вопросам:

Что, как и зачем мы измеряем?
Когда мы начали это делать и когда собираемся закончить?
Кто и для чего использует результаты измерений?

Без ответов на эти вопросы нет смысла разрабатывать раздел "KPI" из описания очередного процесса.

Также по теме:

Визит на родину ITIL

Олег Скрынник — Fri, 05 Nov 2010 06:55:39 +0000

Благодаря невероятной удаче в начале сентября мы выиграли безумный первый приз в лотерее, организованной на первой всероссийской конференции itSMF Russia — поездку в Лондон на ежегодную конференцию itSMF UK.

До сих пор не понимаю почему из всех наших бойцов именно меня отрядили на туманный Альбион — то ли я самый бесполезный, то ли загружен меньше всех. А может быть, просто всех достал идеями, советами и общим руководством

Так или иначе, но конференция начинается уже в ближайший понедельник (заканчивается — в не менее ближайший вторник). В отличие от российского уникального опыта, оба дня конференции проводятся для всех желающих — никаких закрытых мероприятий.

Программа насыщенная. Формировалась, кстати, до последнего момента: были пустые слоты, которые постепенно заполнялись. Ну прям как у нас. Только основной "костяк" докладчиков и тем, процентов восемьдесят, был сформирован за пару месяцев до события, но я всё равно ждал до последнего, и только вчера распечатал программу. В самолёте выделю те доклады, которые хочется послушать.

В общем, посмотрим. Должно быть интересно.

PS. Подумал, что, вполне возможно, я не один такой российский гражданин, который собирается посетить означенное мероприятие. А что, случаи разные бывают. Вот в 2005 году на идентичной конференции почти случайно встретился с Кириллом Чистяковым и Игорем Бариновым, которые тогда трудились ещё в Вымпелкоме, если мне память не изменяет. Кто знает, может и в этот раз повезёт встретить своих сограждан?

Также по теме:

Давать больше, чем ожидает клиент

Олег Скрынник — Tue, 19 Oct 2010 12:16:27 +0000

Дэвид Рэтклиф, президент компании Pink Elephant, разместил в своём блоге видео о том, как замечательная гостиница Grand Hyatt Singapore предоставила ему "улучшенный" номер, бутылку вина и шоколадку за то, что он остановился в ней в пятидесятый раз.

В 2006-м году в городе Березники Пермского края в центральной гостинице с таким же названием ("Березники") ко мне в номер сразу после моего заселения пришли лично самый-главный-администратор и её-первая-помощница, и эти две милые женщины не только произнесли речь о том как им радостно меня снова видеть, но и подарили алкоголя и прочих съедобностей (я, конечно же, после этого был в шоке, и довольно долго). Для такого приветствия мне потребовалось побывать в их гостинице раз восемь-десять, не больше.

Стоит отметить, что Березники — ни разу не Сингапур, а гостиница "Березники" ничем не похожа на Grand Hyatt.

Однако, вопрос — получается, мы уже обогнали их по уровню сервиса?

Также по теме:

Сервис без гарантии

Олег Скрынник — Sun, 17 Oct 2010 12:56:55 +0000

Несколько лет тому назад я работал в ИТ-департаменте. Среди многих интересных моментов, связанных с инфраструктурой и сервисами, мне запомнился такой: ни один телеком-провайдер не хотел ни за какие деньги гарантировать качество услуг связи. Арендуя очередной канал, мы заключали договор, в котором, конечно же, были пункты про ответственность сторон. Но ответственность провайдера была сформулирована так, что он мог быть привлечён к ней только в случае очень длительных простоев (несколько часов, если я правильно помню), и штраф был совершенно мизерным.

Несмотря на то, что простои связи для компании были критичными, договориться на другие условия было нереально, независимо от названия провайдера.

Вчера забирал вещи из химчистки и обратил внимание на то, что на чеке крупными буквами написано: "Фурнитура, пятна — без гарантии". И действительно, в этой химчистке при приёме заказа вас громко и отчётливо предупредят, что если что-то отвалится, или не отстирается, то они ни при чём. Извольте подпись.

Как и в случае с каналами данных, мы говорим про существенную характеристику услуги. Мне не нужно, чтобы вместо чистой вещи мне выдали пиджак отдельно, пуговицы — отдельно. И как правило на всех вещах, которые я сдаю в химчистку, есть пятна — именно для их устранения мне и нужна химчистка.

Однако в обоих случаях (и ИТ, и бытовые услуги) рынок сложился таким образом, что общей практикой является не то, что нужно клиенту, а то, что снимает ответственность с поставщика услуги.

Забавно.

Можно было бы предположить, что появятся такие телеком-провайдеры, которые поставят гарантию качества связи во главу угла и будут использовать этот тезис как своё конкурентное преимущество. Или что некоторые из множества химчисток станут гордо заявлять: "Мы гарантируем сохранность ваших пуговиц и молний", и этим станут отличаться в лучшую (для клиента) сторону от других. Но этого не происходит.

Почему?

Также по теме:

Про персональные данные

Олег Скрынник — Tue, 12 Oct 2010 16:26:15 +0000

Не могу не поделиться:

Догберт:

— Данные о ваших клиентах стоят миллионы. Я найду на них покупателя, если Вы заплатите мне 25%.

CEO:

— А как же приватность?

Догберт:

— Не переживайте, я никогда не использую своё настоящее имя.

Также по теме:

Очередной изумительный Дилберт ...

Участие в управлении некоммерческим партнёрством

Олег Скрынник — Thu, 07 Oct 2010 04:11:35 +0000

Каждый член itSMF-Russia получил недавно комплект документов для голосования, которое должно проводиться ежегодно. По традиции очередное голосование должно было иметь место ещё в апреле-мае, но об этом как-то позабыли, поэтому общее годовое собрание проводится сейчас, в октябре.

В этом пакете документов есть бюллетень №2 по вопросу "Об утверждении представленного Советом форума годового отчета и годового бухгалтерского баланса".

Внимание, вопрос!

Кто-нибудь из членов данной организации видел этот годовой бухгалтерский баланс, который предлагается утвердить?

Ответ известен — нет, так как его не существует. Тогда следующий вопрос:

Как собираются голосовать уважаемые члены партнёрства? За утверждение того, чего нет, или против? Или воздержатся?

Думаю, что если посчитать статистику голосования по бюллетеню №2, то станет немного понятнее насколько формально участники партнёрства относятся к этой организации.

Также по теме:

Для идеального решения не хватает совсем немножко

Олег Скрынник — Tue, 28 Sep 2010 06:27:29 +0000

Из рекламного слогана одной крупной компании с названием из трёх букв, занимающейся курьерскими перевозками: "Предлагаем идеальное решение независимо от масштабов вашей компании".

Я читаю так: "Нам без разницы большие вы или маленькие, платить будете одинаково."

Чтобы предлагаемое решение было идеальным, этой компании нужно всего-то ничего: сделать адекватными свои тарифы и научиться нормально работать в России, с её своеобразной таможней. А до тех пор такая реклама только веселит, но не побуждает к заказу услуг.

Поэтому постоянный контракт на курьерскую доставку у нас совсем с другой компанией.

Также по теме: