На днях покупал в подарок мобильный телефон. Через интернет-магазин одного из основных ритейлеров, работающих со всякими гаджетами. Впечатления, как говорит Евгений, двояковыпуклые. 

С одной стороны, они молодцы: договорились с производителем, и кнопка "купить" на официальном сайте последнего ведёт прямиком в нужный магазин. Предложили несколько вариантов доставки и оплаты. И главное — телефон привезли, вовремя и без сюрпризов. 

С другой стороны, от процесса покупки у меня остались впечатления, из-за которых я, скорее всего, ещё раз в этот магазин не пойду. Откуда же эти впечатления взялись? А дело вот в чём. При оформлении заказа на сайте (а было это 9 февраля) рядом с выбранной моделью телефона было написано: "доставка 13 февраля". Это меня очень даже устраивало, и я оформил заказ. Через некоторое время мне позвонил оператор магазина для уточнения/подтверждения и стал задавать ритуальные вопросы. Один из вопросов касался срока доставки. И у нас случился такой примерно диалог:

Он: "Срок выполнения заказа — с 12 по 17 февраля. Вас это устраивает?"
Я: "Нет. меня устраивает до 14 февраля."
Он: "Хорошо.  Срок выполнения заказа — с 12 по 17 февраля. " — и переходит к следующему вопросу. 
Я: "Подождите. Скажите, а вы меня зачем спрашивали, устраивает ли меня срок выполнения заказа?"
Он : "Ну, я должен сообщить вам о сроке выполнения."

В итоге я согласился на 12-17, надеясь, что они попадут в нужный мне интервал. Телефон благополучно доставили 11 числа. Обошлось. 

К чему я рассказал эту историю? Насколько я могу судить (а я могу судить только как покупатель), один из ключевых параметров качества услуг, предоставляемых всяким интернет-магазином — пресловутая доставка "точно в срок" (JIT). Сюда входят и возможность выбрать удобный срок доставки, и выполнение согласованных обязательств. В описанном случае у меня осталось ощущение, что мне повезло, ощущение ненадёжности. И это, очевидно, сказалось на моём отношении к поставщику. 

При этом поставщик явно предпринял усилия к тому, чтобы именно по этому параметру его услуги оставляли только положительное впечатление. Но предпринял их как-то не скоординировано: сайт, операторы и доставка работают как будто в разных компаниях. Или в разных информационных системах. При этом у каждого из них — свои пуговицы, и претензий к ним нет. 

И ведь вполне может оказаться, что у задачи "JIT" есть владелец-координатор, но он уверен, что всё работает как часы и использует одни и те же правила определения сроков, и данные для применения этих правил все берут из одного источника... И ведь для того, чтобы этот владелец увидел, что это, мягко говоря, не совсем так, ему всего-то и надо, что купить что-нибудь в своём магазине — и желательно, не один раз. 

Не для того, чтобы, как это модно, убедиться, что оператор не хамит и следует опроснику, а курьер соблюдает дресс-код и не вымогает чаевые. А для того, чтобы увидеть процесс, за который он отвечает, целиком, "от и до". 

Часто ли мы используем такую возможность? Часто ли инцидент-менеджер обращается за поддержкой, а менеджер изменений инициирует RFC? Мне кажется, реже, чем следовало бы...

Сегодня у меня день рождения. Если верить статистическим данным о продолжительности жизни в России, рубеж  в полжизни я перешагнул несколько лет назад. Четверть жизни я занимаюсь ITSM. То есть даже если прямо завтра перестану и кардинально поменяю род занятий, около 1/8 отпущенного мне срока я уже необратимо посвятил этим четырём буквам. Любопытно оглянуться. 

Почему-то первое, что приходит в голову — ёлки-палки, где я только не был за эти годы! От Владивостока до Гааги и от Мончегорска до Алматы. В большинстве этих мест я никогда не побывал бы, если бы не работа, и большинство из них стоит того, чтобы там побывать. ITSM сделал из меня путешественника.

До знакомства с ITIL я несколько лет не пользовался английским и, конечно, всё забыл. Пришлось вспоминать — слушать курсы, читать книжки, общаться с замечательными голландцами... Сейчас мы переводим на русский статьи и книжки и проводим на английском тренинги. У меня появилась колонка на itsmportal.com. Я начал читать на языке оригинала бизнес-книжки и любимые художественные. ITSM вернул мне в голову английский язык.

Ещё пришлось многому научиться — в большом и малом, в отношениях с людьми, организации работы, выполнении отдельных прикладных задач... ITSM дал мне много знаний и умений — помимо  определённой компетенции в самом управлении ИТ-услугами, разумеется.

Мы познакомились с несколькими тысячами человек, приходивших на курсы. Статистичеси это невероятно, но среди них не было ни одного злобного идиота (никак не могу сказать того же о других областях, в которых мне приходилось работать). Профессиональное сообщество, в котором мы все существуем, в основном состоит из интересных, профессиональных, симпатичных людей, с которыми чрезвычайно приятно общаться. Яркий тому пример — посетители и участники дискуссий здесь, на Real ITSM. ITSM дал мне комфортную среду для профессионального общения. 

И самое главное — я занимаюсь любимым делом не один, а вместе с друзьями — верными, сильными, готовыми придти на помощь. Дать совет или по шее, в зависимости от обстоятельств. Мне кажется, это редкостная удача и, возможно, главное, что дал мне сделанный почти десять лет назад выбор профессии. За друзей и выпьем! 

Около месяца назад Михаил писал о конкурсных процедурах при покупке консалтинговых услуг. Тогда вроде все довольно единодушно решили, что конкурсы-тендеры — не способ выбрать поставщика, а способ  (1) обосновать сделанный выбор перед спонсором и (2) заставить выбранного поставщика услуг снизить цену. 

И вот подтверждение этому выводу пришло, откуда я его не очень ждал. Дело в том, что клуб 4CIO выпустил в конце 2011 года чрезвычайно любопытную книгу — "Учебник 4CIO". Это во многом уникальный проект, призванный положить начало российской библиотеке передового опыта, формируемой CIO и признанными экспертами отрасли для CIO.

Выпущенная книга — первая версия, и предполагается выпуск обновлений. Важными особенностями учебника, на мой взгляд, являются следующие:

• многие главы написаны специально для учебника, а не скомпилированы из ранее выпущенных публикаций
• многие главы написаны — полностью или частично — действующими ИТ-руководителями и позволяют сформировать довольно интересный портрет современного российского CIO. 

Думаю, развёрнутую рецензию учебника стоит сделать предметом отдельной заметки, а пока — как иллюстрацию второй важной особенности и в продолжение поднятой Михаилом темы — приведу несколько цитат из главы, посвящённой управлению отношениями с поставщиками. 

"Выбирая поставщика, я прежде всего выбираю партнёра. Я ни разу не начинал тендер, не понимая, кто его выиграет. Безусловно, тендер нужен, чтобы довести до правильного уровня ожидания партнёра, прежде всего по деньгам. Но партнёра я всегда выбираю заранее. Выбор правильного партнёра — это важнейшее умение CIO, и его нельзя доверять случаю."

"Я не верю в конкурс, если сразу не понимаю, что будет на выходе. Это распространённая ошибка, когда ИТ-директор верит, что правильно построенный процесс обеспечит правильных партнёров, правильно написанные документы контракта и ТЗ. На практике так не бывает. (...) Опора только на правильные тендерные процедуры приводит к ошибочному результату."

Многие ИТ-директора применяют конкурс только как техническую процедуру, а весь выбор поставщика ведут заранее. Более того, именно в предварительной работе с потенциальным победителем тендера они видят залог будущего эффективного партнёрства. то есть, по сути, победитель тендера должен быть понятен CIO ещё до его начала, а сама процедура тендера может помочь детально согласовать ожидания обоих партнёров и повлиять лишь только на финансовую сторону взаимоотношений. 

Чрезвычайно интересная получилась книжка, очень познавательная. Я искренне рекомендую её всем, кто руководит ИТ-службой и всем, кто продаёт и оказывает им услуги. Первые могут узнать немало полезной информации из областей, за которые отвечают, а вторые — о людях, для которых работают.

Компания Volkswagen объявила об изменении режима работы корпоративной почты: внутренние письма не будут приходить на Blackberry сотрудников в нерабочее время. Правда, только в Германии и только для членов профсоюза.
Крупнейшая ИТ-компания Франции, ATOS, планирует полностью отказаться от внутренней электронной почты с 2014 года.
Компания Henkel сообщила о том, что в период с Рождества до Нового года электронная почта будет использоваться во внутренней переписке только для экстренных случаев.

Все это стало частью одной публикации BBC, хотя мне кажется, что эти три новости суть проявления очень разных тенденций.
ATOS планирует использовать корпоративные социальные сети для внутренних коммуникаций. Мне кажется, что это отчасти дань моде, отчасти – PR-ход и отчасти – заигрывания с молодым поколением специалистов, которые, по словам директора ATOS, впервые увидели Outlook, когда начали работать в компании.
Жест Henkel вообще не очень понятен. В указанный период у них там, как я подозреваю, каникулы, и использоваться только в экстренных случаях будет не только e-почта, но вообще любые средства внутрикорпоративных коммуникаций.
А вот инициатива VW сначала показалась мне очень любопытной. С одной стороны, идея понятная и благая: дать людям возможность чувствовать себя дома – как дома, а на работе – как на работе. В то время как наличие корпоративного почтового ящика в кармане домашнего халата несколько размывает эту границу. С другой стороны – ведь все, кто писал, начнут звонить и слать смс-ки?

Но по размышлении я склонен объявить эту меру VW скорее символической уступкой профсоюзам, чем практически оправданным шагом.
А ещё мне кажется, что во всех описанных случаях реформаторы борются не с тем. Что в самом деле следовало бы запретить, так это именно внутрикорпоративные коммуникации с использованием телефонов, СМС и чатов разного рода. Проблема непродуктивных коммуникаций – не столько в их объеме, сколько в их рваном, непредсказуемом характере.
С другой стороны, в чём почти исключительная прелесть электронной почты? Это НЕ INSTANT messenger. Это средство отложенной коммуникации, и получатель сам решает, когда читать и когда отвечать. Наш опыт это подтверждает, мы сделали именно почту основным средством делового общения внутри компании, и это не только повысило, простите за выражение, производительность труда, но и заодно существенно сократило расходы на мобильную связь.

Что делает служба ИТ, когда поток обращений пользователей постоянно прерывает работу, в том числе инициированную такими же обращениями? Ставит вежливый фильтр-накопитель, известный как Service Desk. Чтобы обращения и не терялись, и не сыпались беспорядочно прямо на специалистов. Так же можно поступать с любыми внутрикорпоративными коммуникациями. Телефон, skype, другие прямые и мгновенные коммуникации – только в экстренных случаях. А обработка почты – с оговорёнными интервалами, и гарантированный ответ по существу в течение оговорённого времени же. В результате сотрудники получают возможность заниматься делом, а не чтением почты, не отвлекаясь на постоянные перерывы.
Ну а дома корпоративную почту можно ведь просто не читать, верно? В конце концов, не обязательно носить почтовый ящик в кармане халата…
 

PS. Написано дома, в субботу вечером. Надо продолжать работу над собой… 

Некоторое время назад я предлагал обсудить различные аспекты оценки и измерения ИТ-процессов. Спасибо всем, кто высказался в обсуждении! Чуть позже я включил более-менее структурированное  описание каждого направления оценки в свою колонку на itsmportal.com, посвящённую той же теме. В обсуждение колонки вступил Ян ван Бон, у которого, как обычно, нашлась в запасе пара слов. И вот она,эта пара слов:

"Most important: there is no such thing as process maturity. Only organizations or functions of organizations can have a 'maturity'." Что в переводе на русский означает: "Не бывает у процессов зрелости. Зрелость бывает только одна — зрелость организации, в крайнем случае — какой-нибудь её функции."

Из дальнейших пояснений следует вот что: зрелость — это мера способности руководить процессами, контролировать их. Процессы не могут руководить сами собой, это делается организацией, в которой они работают. И способностью к такому руководству характеризуется именно организация. При этом она может быть более зрелой в отношении одних процессов и менее зрелой — в отношении других. 

Для меня этот взгляд нов и неожидан. Возможно, это я просто COBIT'а перечитал, и теперь пребываю в шорах своей предубежденности. Вот вы что думаете?

У меня сложилась простая, полная и непротиворечивая картина мира. Опять. На этот раз — мира оценки процессов. Посмотрим, сколько продержится. Вот она.

Оценка процессов выполняется для того, чтобы получить представление либо о потенциале процессов (что они могут), либо о фактической успешности (что они смогли). 

Потенциал оценивается с двух точек зрения — функциональных возможностей и уровня организации, соответственно capability и maturity. Проекты "внедрения процессов" направлены именно на формирование этого потенциала. В дальнейшем он может развиваться в результате работы механизмов оценки и совершенствования, причем сами эти механизмы — тоже частный случай capability, свойственной определенному уровняю maturity. 

Оценку Capability и Maturity можно выполнять методами диагностики и/или аудита. Основная аудитория такой оценки — руководители ИТ и представители заказчиков, т.е. те, кому важно быть уверенными в дееспособности ИТ-службы в условиях постоянного изменения требований и вообще среды. 

Фактическая успешность оценивается также в двух направлениях, вполне традиционных: результативности и рациональности (effectiveness и efficiency соответственно). Первое позволяет оценить степень выполнения поставленных перед процессом целей (не путать с назначением — соответствие назначению меряется через оценку capability). Второе — стоимость достижения целей в терминах расхода ресурсов и числа ошибок. 

Для оценки успешности процессов неприменимы методы аудита, основной метод здесь — диагностика. Аудитория оценки — руководители, отвечающие за оперативное управление и развитие: менеджеры отдельных процессов, системы управления в целом, ИТ-службы. Те, кто использует и развивает потенциал процессов для поддержки конкретных бизнес-задач. 

Оценка capability и effectiveness дает ответ на вопросы типа "что?": "что процесс может?" и "что процесс сделал?"

Оценка maturity и efficiency — ответы на вопросы типа "как?": "Как процесс управляется?" и "Как он поработал?"

Вот. Такая структура помогает ответить на множество модных вопросов: кому, что и зачем оценивать? Откуда брать критерии оценки? Чем cpability отличается от maturity? для чего применять ISO20000, для чего — COBIT и т.п.?

Критика и комментарии — приветствуются. 

На этот раз — богатого на смыслы термина capability. 

Новая волна размышлений на эту тему сформировалась у нас в связи с использованием в COBIT5 для оценки процессов именно capability model — вместо привычной уже (и привычно переводимой на русский) maturity model.

В известных мне переводах самого названия моделей вроде CMM (CMMi) "C" обычно опускают, называя модели просто "моделями зрелости". Но в случае с COBIT такой номер, очевидно, не пройдёт. Нужно правильное слово.

 Когда мы переводили capability в ITIL, более других подошло слово "способности". В некоторых случаях оно адекватно заменяется "умениями", "потенциалом" и даже "производительностью". Но случай с оценкой процессов в COBIT (а изначально — в ISO 15504, ITGI для оценки процессов взял за основу именно этот стандарт) — иной. 

Вот — в самых общих чертах — о чём там идёт речь:

Процессам свойственны проявления, характеризующие их результативность и направленные на реализацию их назначения (примерно то же для услуг ITIL именует Utility, а мы переводим как "полезность"). Эти проявления характерны для capability первого уровня. Который в целом может быть описан как "процесс делает то, ради чего создан". Признаки первого уровня capability специфичны — у каждого процесса они свои. 

На уровнях 2-5 проявляются также признаки, связанные с управлением, контролем и совершенствованием: практики, направленные на планирование, контроль исполнения, обеспечение должных уровней производительности и соответствия, а также формируемые при реализации этих практик продукты (документы). Признаки уровней 2-5 универсальны для всех процессов. 

На прошедшем недавно курсе слушатели предложили в качестве перевода capability использовать "дееспособность". Для первого уровня подходит отлично, на мой взгляд. Процесс, не соответствующий критериям capability level 1, в самом деле можно назвать ограниченно дееспособным — он не в состоянии делать то, для чего предназначен. Но вот в диапазоне 2-5 этот термин подходит хуже: с изменением уровня capability меняется не дееспособность, а уверенность в ней на стороне потребителей результатов работы процесса (то, что в ITIL мы обзываем "гарантией"). 

В общем, принимаются варианты, обоснования и комментарии. Нужен русский термин для перевода Capability, верно передающий суть как в контексте Process Capability Model, так (желательно) и в контексте Service Capability as one type of Service Assets. 

Сегодня в МЭСИ состоялся семинар itSMF, озаглавленный "Управление знаниями в ИТ". Еще когда он был впервые анонсирован, я подумал, что хорошо бы сходить. Меня подкупил состав выступающих: Павел Алфёров, Дмитрий Иншаков, Руслан Акмеев. (Четвертый выступающий не подкупил, поскольку всех названных я уже слышал и/или читал, а его — нет. Но для подкупа троих вполне хватило.) И приехать послушать неожиданно получилось. 

На практике выступающих было трое, Руслан не приехал. 

Первым выступил Павел Алфёров. Он директор Департамента знаний, информации и методологии, в Оргкомитете Сочи-2014, и рассказывал о том, как управляют знаниями там у них в Оргкомитете. Оказывается, управление знаниями — одна из тех функций комитета, которые требуются МОКом, более того, МОК даёт Оргкомитету довольно детальные рекомендации по реализации этой функции. Как и многих других. Таким образом к довольно существенным ресурсам, выделяемым на проект "Сочи 2014" и опыту лидеров команды проекта прибавляется внятная методология. Неудивительно, что всё это вместе работает и приносит пользу. 

Сам докладчик "как всегда жовиален, прост, округл, хитроват и задушевен." © АБС. Как обычно, очень много информации. Его презентации очень интересно читать потом — вдумчиво и не спеша. И каждый раз удивляешься, как он успел всё это рассказать за полчаса. В этот раз, впрочем, не успел.

После Павла Антон Трунович из компании Willgrade рассказал о том, что

1. Неоптимально организованные информационные потоки можно оптимизировать.
2. Для решения задач оптимизации информационных потоков могут быть полезны ИТ-сервисы
3. При проектировании ИТ-сервисов можно использовать методы управления знаниями
4. Компания Willgrade может помочь с пунктом 1.

То есть Антон рассказал много всего, но я для себя смог сделать только эти четыре вывода. Скорее всего, проблема во мне. 

...А тут как раз приехал Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PriceWaterhouseCoopers. И довольно живо поведал о том, какие решения для создания единого информационного пространства применяются в PwC. 

Доклады были любопытные, первый — так вообще замечательный, потому что информативный. Получилось вполне симпатичное мероприятие про управление знаниями и возможности использования ИТ для этого управления. Спасибо организаторам и выступавшим. 

НО. 

Тема-то у мероприятия была "Управление знаниями в ИТ". Так вот, никто из докладчиков об этом не сказал. Ничего. И уж тем более — никто не сказал о процессе ITSM, который ITIL называет Knowledge Management. 

Поэтому у моих ожиданий осталось лёгкое ощущение, что их обманули. Скорее организаторы, чем докладчики. (К сожалению, я не смог остаться на время дискуссии. Скорее всего, похожее ощущение сложилось и у других участников, так что разговоры про управление знаниями в ИТ, возможно, были. Но докладов точно не было.)

***

Из этой истории возникло два направления размышлений. Одно — про организацию мероприятий и проблему контроля содержания выступлений. Не такое это простое дело — модерация презентаций ключевых спикеров в условиях, когда они не стоят в очереди участвовать в мероприятии. 

А второе, конечно, про управление знаниями в ИТ. Что, его нет? Никто не управляет знаниями в- и для- системы управления ИТ-услугами? 

Завершился CIO Summit 2011. Он длился с вечера воскресенья по вечер вторника, то есть один полный день и два коротких. Я привёз оттуда множество противоречивых впечатлений, и одним из них хочу здесь поделиться.

Большую часть времени на саммите я проводил демо-сессии симуляционной игры the Challenge of Egypt, поэтому не имел возможности слушать докладчиков, выступавших в залах. До последнего дня, когда игра закончилась, время осталось, а докладывать как раз должен был человек интересный, профессиональный и, как я знал, тщательно готовившийся. Благодаря огромному отставанию от графика выступлений появился шанс поприсутствовать на интересном мне докладе. Пришёл, жду, слушаю. Два доклада я слышал — один целиком, второй для меня оборвался на самом интересном месте. Первый  доклад был про обучение. Я узнал, что время на курсах может распределяться по трём кучкам: "практика", "теория" и "прочее" (или "другое", не помню). Слайд, иллюстрировавший эту особенность курсов и в особенности то, как именно оно распределяется в конкретном учебном центре, можно рассмотреть на фотографии. 

А потом (вместо и поперек того докладчика, которого я ждал) вышел человек, который — честное слово! — продавал принтеры. Я дослушал до того места, где принтеры сравнивались с автоматом Калашникова (оба, оказывается, разбираются на семь частей, но один из них — быстрее, и это как-то делает принтеры ценнее для заказчиков), после чего ушёл. В шоке, как говорит моя дочь.

Прошу понять меня правильно. Принтеры и курсы — очень полезные вещи. Выступавшие люди — молодцы. Тем, кто сидел и слушал (этих стойких тоже можно найти на фото) — вообще моё искреннее восхищение. И я не знаю, что было до и после этих двух выступлений, и не берусь судить здесь о мероприятии в целом. Я вот о чём думаю:

***

CIO — это такой бизнес-руководитель высшего уровня, который курирует ИТ в компании. И гарантирует собственникам, что в их компании ИТ используются полезно, рационально, а связанные с ними риски — контролируются и сведены к минимуму.

А Summit — это вообще-то встреча на высшем уровне, обычно — глав государств / правительств. 

А выбор принтера и курсов по OpenOffice — это, мне кажется, ни то, ни другое. 

***

Внимание, вопрос. В чём, на ваш взгляд, проблема? Каждый саммит имеет те выступления, которых заслуживает, и у нас пока такие CIO, которым нужно продавать принтеры, а на десерт — караоке со стриптизом? Или же CIO подросли и стали вполне настоящие, но продавцы не сориентировались и продолжают считать их сисадминами, только в костюмах? Помогите разобраться...

В начале сентября в Москве прошла вторая ежегодная конференция itSMF-Россия. Два дня, 500 человек (в первый день), участие бесплатно, если только вы не пришли со стороны специально чтобы что-нибудь выиграть в лотерее. Конференция удалась, но оставила у некоторых участников ощущение нереализованных возможностей. Говорят, есть еще куда расти некоммерческому партнерству в целом и комитету по конференциям в частности. 

А вот представьте, как бы было круто:

• 4 дня вместо двух, чтобы все успели всё друг другу рассказать;
• Три дня семинаров до начала собственно конференции
• 9 тематических треков 
• более сотни спикеров
• тысячи участников со всего мира...

Размах! И, конечно, "Столица автоматически переезжает в Васюки!"

Кстати, именно так выглядит открывшаяся в воскресенье конференция itSMF-USA и HDI ITSM Fusion 11.

...правда, есть один нюанс. На наши деньги участие в ней стоит 60 тысяч рублей с человека, а с сотни VIP'ов — по 75 тысяч. Но ведь дело того стоит, в чём нет никаких сомнений. Випы, небось, ещё подрались за эту возможность. 

Может, и нам так надо? Скажем, в 2012?

Сомневаюсь. В этом году подобные суммы платились за партнерский пакет, а не за участие одного человека, и давки у кассы вроде бы не было. И в следующем не будет. Нет у нас столько ITSM'а в стране. Да еще так задорого. 

itSMF-Россия, конечно, нужно научиться проводить качественные мероприятия для своих участников. Информативные, недорогие и регулярные. Где доля консультантов среди спикеров будет менее половины.

И конечно, неплохо бы обходиться при этом без скандалов, громких и не очень, без смены на ходу правил игры для партнеров и участников и прочих подобных огорчений. 

В общем, надо бы научиться формировать для своих участников ту самую ценность — и, желательно, не только для консультантов с интеграторами, и, желательно, не только в Москве. 

Возможно, тогда и посетители на конференцию повалят, и будет нам трех дней мало, чтобы всем встретиться и поговорить. Не страшно, если при этом не будет икры и шампанского. И просто прекрасно, если не будет закрытых сессий для избранных. 

То, что происходит сейчас в Штатах, — очень любопытно. Но вряд ли с точки зрения организации конференций в условиях незрелого сообщества и отсутствия привычки платить за такие мероприятия деньги.  Думаю, нашему форуму было бы полезно присмотреться к опыту тех европейских стран, где ITSM'а не было-не было, а теперь вроде есть. Если, конечно, такие страны существуют.

***

Да, собственно, что хотел спросить: а вы что думаете об itSMF-Россия? Голосовать пойдете?

Хотел сначала поучаствовать в дискуссии о роли консультантов в мотивировании персонала, развернутой вчера Михаилом. Но прикинул объем и решил вынести свой взгляд на вопрос в отдельный пост. 

Мне кажется, что давно уже нет такой проблемы — что важнее в триаде "люди — процессы — технологии" для успеха большинства ITSM-инициатив. Люди важнее. 

Роб Ингланд отлично сказал об этом в Owning ITIL: "хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективном ПО; хорошие процессы могут компенсировать неэффективность ПО; но установка лучшего ПО не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать хороших людей."

Практическая трудность состоит в том, что ITSM-проекты никогда не проводятся как проекты в области управления персоналом. Консультантов зовут оптимизировать процессы и автоматизировать. То есть цель  проекта, критерии успешности, содержание работ никогда не содержат прямого указания на изменения культуры, или мотивации, или поведения людей. Даже там, где и заказчик, и консультант понимают, что без этого процессы работать не будут. 

Если же заказчик поставит перед собой задачу изменения культуры, поведения, мотивации — он никогда не позовет ITSM-консультанта. Не говоря уж — интегратора. Скорее всего, он позовет свой HR, они вместе запланируют ряд мероприятий, которые лет через сто приведут к нужному состоянию. Что, в общем, верно. И если оба (заказчик и HR) знают и любят свое дело, и ничто им не помешает, то очень может быть, что у них это получится. И может даже так получиться, что они обратятся за помощью к консультантам, но маловероятно, что это будут ITSM-консультанты. Потому что они, как правило, в этом не разбираются. 

Что из этого следует? 

Для заказчиков описанная ситуация означает, что трансформация процессов, выполняемая ITSM-консультантом в ходе проекта, не достаточна с точки зрения получения конечной ценности. Это важный этап более масштабной ITSM-инициативы, которую он (заказчик) затеял или в которую был втянут. И он должен решать задачу культурных, поведенческих и мотивационных изменений — сам, с помощью HR, консультантов (Роб говорит: "Не ITSM!"). Иначе прекрасный регламент не превратится в прекрасный процесс.

Для консультантов это означает необходимость развивать компетенцию в области управления персоналом или сотрудничать с теми, кто в этом по-настоящему разбирается. Чтобы иметь возможность влиять на конечную успешность своей работы в области проектирования процессов. И некоторые консультанты это понимают и работают в этом направлении. Еще бы научиться продавать эту часть работ заказчикам...
А некоторым консультантам это не нужно — потому что им не важна конечная ценность, или потому, что для них ITSM-компетенция не является основной. 

Прецеденты и перспективы

У нас есть заказчик, для которого ITSM-трансформация — не проект, а комплекс постоянно действующих инициатив по обучению и мотивированию персонала, оптимизации процессов, совершенствованию средств автоматизации. Мы не провели для этого заказчика ни одного проекта, но постоянно работаем вместе: проводим курсы, игры, консультации... Мы ничего там не "внедряем", мы помогаем им развиваться. 

Так вот, к этому заказчику нас приглашают в том числе для решения задач, связанных с управлением персоналом больше, чем с регламентацией деятельности. И мы в меру своих знаний и опыта стараемся помогать. Приглашают снова и снова, значит, кое-что получается.

В прошлом году на конференции itSMF Пол Вилкинсон рассказывал про ABC of ICT. Это инструмент работы с людьми в ITSM-проектах, широко применяемый в Европе и эпизодически у нас. Думаю, что и у нас "эпизодически" превратится в "широко". Спустя год, на следующей конференции, в зале, где проходила секция "ITSM-это люди", не хватало стульев, и люди слушали стоя. А как известно, культурные изменения начинаются с формирования осведомленности.  

Никаких аллегорий, никакой политики. 

На прошлой неделе учинил над собой эксперимент: пытаюсь посредством портала gosuslugi.ru получить новый загранпаспорт и международное водительское удостоверение. Паспорт — в ФМС, права — в ГАИ. 

Предыдущая попытка, имевшая место в марте, оказалась неуспешной: заявление на паспорт было отклонено по причинам, которых я не понял. Тогда я плюнул и забыл, так как до истечения срока действия паспорта оставалось полгода, а дел и без того хватало. Теперь осталось на полгода меньше, и пришлось вернуться к теме. И вот что я хочу заметить:

• Интерфейс эволюционирует. Так, появились инструменты редактирования загружаемых фотографий.
• На поданные заявления оперативно отреагировали внятные вежливые сотрудники соответствующих ведомств, которые утверждают, что, если все пройдет, как задумано, в очередях стоять не придется вообще. Мне повезло, или их таких специально учат — не знаю.
• Инструкции по заполнению документов и вообще юзабилити — на троечку.
• Часть заявленных услуг доступна не полностью.
• Обратная связь ограничена и пользователю неподвластна. Когда в прошлый раз заявление было отклонено, совершенно непонятно было, кого спросить "а почему, собственно?"
• Реализована фрагментарная интеграция с платежными сервисами: например, желающие погасить налоговую задолженность, насколько я понял, могут сделать это прямым дебетованием своего счета в Сбербанке (только), а вот желающие оплатить госпошлину за оказываемую услугу — только распечатать квитанцию. 

Общее впечатление — противоречивое.

С одной стороны, удивителен сам факт того, что такой проект существует и как-то работает. И даже не потому, что как-то непривычно воспринимать государственные органы как поставщиков услуг — они много сделали для того, чтобы сформировать несколько иной имидж, — а потому, что задачи интеграции поставщиков и создания единой точки контакта даже в масштабах одной организации решаются со скрипом. Что уж тут говорить о множестве довольно автономных структур. То есть молодцы и так держать.

С другой стороны, портал в интернете — всего лишь точка контакта, более или менее удобная (пока — менее). Качество же самих услуг определяется тем, как работают те, кто находится по ту сторону этого окна. И именно от них зависит, будет ли вся затея иметь какой-то смысл. 

О результатах эксперимента сообщу.

PS. К теме управления поставщиками: Видимо, некая организация отвечает за работу портала доступа к госуслугам и пытается обеспечить конечным пользователям удобный интерфейс к ним.При этом обычный порядок обработки обращений граждан в разных ведомствах сильно отличается. Вероятно, специалистам этой некой организации пришлось сформировать какое-то хранилище информации обо всех участниках проекта и порядке их работы с клиентами, а также научиться его актуализировать. При том, что все или почти все провайдеры — безальтернативны, потребность в управлении поставщиками кажется мне очевидной. Любопытно, упомянутое хранилище — это чья-то голова, или есть и резервная копия?

PPS. "Некая организация" называется Оператором Единого Портала, а правообладателем в отношении публикуемой информации заявлено Министерство связи и массовых коммуникаций.

Практически одновременно с выходом новой версии, тьфу, редакции ITIL должен был выйти в свет обновленный глоссарий (в новой редакции на русском — словарь) на двадцати трех языках. Пока вышел на семи, включая русский. Обновленный глоссарий доступен на официальном сайте ITIL и, конечно, будет доступен на сайте itSMF Россия. В этот раз вместо публичного обсуждения под эгидой форума проходило закрытое обсуждение в составе небольшой экспертной группы (список участников — на второй странице глоссария). Получилось быстрее и, хочется надеяться, лучше, чем в прошлый раз. Огромный, как теперь принято говорить, респект Кириллу Иванову, взявшему на себя координацию работы группы и вообще львиную долю труда в этом проекте. 

Глоссарий получился неидеальный, и потому родилась идея постепенного его совершенствования силами ITSM-сообщества. Мне идея нравится, надеюсь, она не зачахнет и будет работать. 

Радостное ожидание выхода новой редакции ITIL проходит под девизом "ITIL2011 — точно такая же, но совсем другая". APMG старательно пропагандирует идею косметической корректировки: ключевые идеи практически не изменились, структура и понятия в целом остались прежними, экзамены почти такие же...

Такие же, да не совсем. Подробный анализ изменений в содержании библиотеки еще впереди, но вот про экзамены все уже очень прозрачно и не очень радостно. Недавно мы рассказали о том, как именно планируется обеспечить плавный переход с текущей версии экзаменов на новую. Вкратце схема такова: до 8 августа 2011года используются текущие версии экзаменов. В том числе — локализованные. С 8 августа до конца 2011 года будут действовать переходные версии, которые магически соответствуют и ITIL 2007 года, и версии 2011. То есть, видимо, в них не будет вопросов про стратегию. И они точно не локализованы. А вот с января 2012 начнется применение новых экзаменов, основанных на ITIL 2011 года.

К тому времени учебные центры прочитают новые книги и обновят свои курсы.

А вот переводы экзаменов к этому времени точно не появятся.

А когда появятся? Точно сказать сложно, но вот для версии 2007 года это случилось в начале 2011 — то есть через три с половиной года после выхода книг. Я бы сказал, что если экзамены на русском будут доступны в 2012 году, это будет большой и маловероятной удачей. 

Так что у тех, кто планирует сертификацию по "основам ITIL" на русском, есть еще полторы недели. Успевайте. 

Граждане пассажиры, вы извините, что я к вам обращаюсь... Помогите, кто чем может! 

В свободное от основной работы время мы с коллегами участвуем в подготовке различных тематических публикаций — иногда сами, иногда в сотрудничестве с другими авторами. И вот в ходе такой совместной работы в одном из текстов образовался фрагмент, смысла которого я не понимаю (редкий случай, когда я ни капельки не иронизирую: в самом деле не понимаю!) Мне от этого неловко: все-таки под этими словами в строке "авторы" будет стоять и моя фамилия. Потом меня пытливый читатель спросит: "А что это вы, Роман Валерьевич, имели ввиду?" — и я не буду знать, что ответить. 

Не имея возможности спросить у соавтора, написавшего непонятные мне слова — команда у нас виртуальная, коммуникации через редактора — хочу попросить читателей нашего портала объяснить мне смысл следующих строк:

"Сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо раньше. Интернет, недорогие вычислительные мощности, повсеместный доступ к информации, открытые платформы, глобализация и волна инноваций невероятным образом меняют размеры операционных издержек практически в любом бизнесе. Результатом этого становится более высокая динамичность и гибкость рынка услуг. Инновационные бизнес-модели и ценные предложения способствуют практически самопроизвольному возникновению рынков. Перемещение коммерческой деятельности, социального взаимодействия, а также государственных услуг в цифровую сферу приводит к снижению физических барьеров, препятствующих появлению новых бизнес-моделей, стратегий и отношений. В результате этого знания и производственные мощности сегодня становятся все более распределены по соответствующим поставщикам."

Что конкретно мне непонятно: 

1. "невероятным образом меняют размеры операционных издержек" — это уменьшают или увеличивают? или еще как-то меняют?
2. "ценные предложения (что это?) способствуют самопроизвольному возникновению рынков" — что значит это предложение?
3. "знания и мощности становятся распределены по соответствующим поставщикам" — тоже вообще не понял, о чем речь.

Убедительно прошу всех, кто в самом деле понимает этот текст и может проиллюстрировать его примерами из реального мира, поделиться своими соображениями. 

Также убедительно прошу воздержаться от любой неконструктивной критики: это я и сам могу, помощь нужна не в этом. 

Огромное всем спасибо! 

Окончательно попрощавшись с ITILv2, APMG позаботилась о том, чтобы у действующих и будущих экспертов было к чему стремиться: к концу четвертого года жизни ITILv3 и как раз к выходу ненумерованного обновления всех книг (официальный релиз Не-Новой-Версии ITIL запланирован на 29 июля) наконец появились новости о высшем уровне квалификационной пирамиды APMG — сертификации ITIL Master. 

В апреле APMG опубликовала обновленное описание ITIL Master на семи страницах. Вот его краткое содержание:

Текущий статус

Экзамены проходят закрытый пилот и не доступны простым людям. Когда пилот закончится, будут утверждены и опубликованы новые технические подробности. Это Beta пилот (в 2010 успешно прошел alpha пилот). 

Что это за сертификация?

Сертификация ITIL Master проверяет и подтверждает способность кандидатов применять принципы, методы и техники ITIL на практике и формировать при этом ценность для бизнеса заказчика. Четких требований к охвату и глубине знаний нет и не будет: будут общие требования к глубокому знанию ITIL, умению планировать и управлять... 

Претендовать на сертификацию Master могут сертифицированные ITIL-эксперты, обладающие пятилетним опытом управления, руководства или консалтинга в предметной области. Которая, конечно, должна быть связана с ITIL, но не уточняется: кандидат сам определяет, о чем именно он будет рассказывать экзаменаторам. 

Специального курса для этой сертификации не требуется. Как, собственно, и для ITIL Expert'а. Если Expert присваивается в честь перехода в качество количества сданных экзаменов Intermediate, то Master —  в честь защиты своего рода дипломной работы. 

Время и содержание

Процедура сертификации длится от шести месяцев до двух лет и состоит из трех этапов:

1. Кандидат отправляет заявку, состоящую из личных данных, подтверждающих его сертификацию и опыт, а также описания реального проекта, за который кандидат отвечает (отвечал). Если жертвой оценки назначен идущий или планируемый проект, кандидат обязан указать время, когда он будет готов отправить на рассмотрение результаты. (Именно поэтому между первым и вторым этапами сертификации предусмотрен интервал в два года. Интересно, кто-то выберет этот путь?)

Если кандидат защищает уже выполненный проект, первый этап может быть короче, но все равно на подготовку работы дается до двух лет. 

Структура всех документов в заявке, а также значимость компонентов ITIL, которые можно описывать, будут строго регламентированы (можно предположить, что "внедрение Service desk" менее значимо, чем "организация системы постоянного совершенствования услуг"). 

2. Готовится пакет документов, описывающий выполненную работу, применение в ней ITIL, пользу, которую она принесла. Необходимы подтверждения заказчиков и других возможных жертв проекта. Полученный пакет документов проверяют минимум два супер-мега-аккредитованных экзаменатора.

3. Если пакет документов прошел проверку, кандидату назначается интервью. Оно проводится в течение трех месяцев после проверки документации (не поймите неверно: оно длится около часа, но это должно произойти в течение трех месяцев после проверки). Интервью проводят супер-мега-аккредитованные экзаменаторы, по возможности — те же, что проверяли документы. 

Тем, кто все это прошел, присваивается высокое звание ITIL Master. Тем, кто срезался на этапе оценки документации, дается одна попытка для исправления. Тем, кто не исправился с первой попытки, всегда доступна возможность начать все сначала. 

APMG обещает, что принять участие в этом празднике можно будет уже в конце этого года. И тогда через 6-24 месяцев мы, возможно, увидим живых ITIL Master'ов. Интересно, какая версия/редакция ITIL будет актуальной к тому моменту?

Еще интересно, делегирует ли APMG право принимать такие экзамены своим многочисленным Examination Institutes. Если да — где они возьмут супер-мега-аккредитованных экзаменаторов? Если нет — как APMG справится с объемом работы и языковыми трудностями?

Интересно, сколько это все будет стоить?

Интересно, как будут организованы интервью?

Но более всего мне интересно, зачем это все надо APMG? Работы у них сильно прибавляется, а отдача от нее какая-то непонятная. С учетом этого неудивительно, что проект, вежливо говоря, неспешен. 

На этой неделе начался пятый год шествия ITILv3 по планете. Ровно четыре года назад в один день были выпущены в свет пять главных книг третьей версии библиотеки. Хороший повод оглянуться и оценить, что же важного получилось за прошедшие четыре года. 

И первое мое впечатление от этого "оглянуться и оценить" — впечатление затянувшегося детства v3. Мы по-прежнему воспринимаем эту версию как "новую", сравниваем ее со второй и продолжаем сомневаться в ее практической применимости. Буквально на днях один из слушателей курса Manager's Bridge сообщил, что для предприятий, которым он помогает оптимизировать управление ИТ-услугами, модель ITILv3 неприменима. Утверждение спорное, но интересен сам факт такого подхода. Коротко его можно выразить словами "v3 пока не очень доверяют". 

К слову, этот Manager's Bridge завершает переходный период, в течение которого профессиональная сертификация по ITIL одновременно существует в двух версиях. В ITIL это время, вероятно, назвали бы transition period. Четыре года! Никому в 2004 году, спустя 4 года с начала публикации второй версии, даже в голову не приходило сравниваться с первой версией, сдавать какие-то переходные экзамены и обсуждать, нужна ли вообще эта новая v2. 

Текущая версия библиотеки не доживет до пятилетия. Осенью выходит обновление, которое OGC настойчиво призывает не нумеровать и считать той же третьей версией. Можно, конечно, и не нумеровать,и да, она, конечно, точно такая же... но совсем другая. Четыре года с половиной — небольшой срок для "хороших практик", мне кажется. Маловато будет.

С днем рождения, ITIL v3. Отпразднуем и начнем готовиться к встрече грядущего обновления: корректировать учебные программы, изобретать объяснения новым нестыковкам, радоваться исправленным ляпам и гадать: продолжит обновленная библиотека аналогию "XP — Vista — 7" или станет еще одним промежуточным шагом на пути к рабочей версии?

Этой зимой Неугомонный Ян ван Бон приглашал всех желающих принять участие в проекте First Aid for ITSM Improvement Projects. Это еще одна попытка создать офигительный набор отверток для управления ИТ-услугами путем объединения под одной обложкой "наиболее эффективных инструментов и рекомендаций" на основе реальной проектной практики. Все желающие могли высказываться до 21 марта. 

Представительная редколлегия отобрала 40-50 (во всяком случае, должна была отобрать именно 40-50; но это, наверное, как-то зависит от общего числа заявок) лучших инструментов. Теперь выбранные практики будут единообразно описаны и войдут в книжку, которую издаст TSO.

Примеры инструментов/практик, приведенные на ITSMPortal'е: 

• А card game with worst practices, raising awareness of local management problems.
• A simple customer satisfaction survey.
• An interview form to pinpoint the problem in information management.
• A predefined set of procedures with the guidelines to implement them.
• A RACI template for standardized process management roles
• An evaluation template for ITSM projects.
• A simple one page policy statement template.
• An organization and workflow model for developing cross functional teams.
• An online change readiness assessment tool.

***

Так вот, я отправил туда заявку. И получилось так, что описанный в ней чудо-инструмент прошел в итоговый список под номером 8, набрав по пятибалльной шкале 3,67 балла. Понятия не имею, что это значит — сколько всего отобрали практик, как ставились баллы и т.д. Зато теперь мне надо единообразно описать то, что я предложил, снабдить качественными иллюстрациями и отправить редактору. То есть будет в общей ITSM-аптечке и нами положенная грелка. 

***

В этой связи очевидный вопрос ко всем: а у вас есть свои любимые "фишки", повторно применяемые в ITSM-жизни? Что-то, чем можно поделиться с народом?

Вопрос прислан посетителем портала.

Возник он (вопрос) при подготовке документа, который описывает ПО, позволяющее:

• собирать информацию об отказах в сети,
• вычислять значения коэффициента готовности отдельных компонент сети
• вычислять интегральный коэффициент готовности сети 
• вычислять некоторые финансовые показатели (потери от простоев…).

Как видно из второго пункта в списке, речь в документе первоначально велась о "готовности". И не просто потому что слово понравилось, а потому, что автор давно и привычно основывает свою работу в этой области на ГОСТ 27.002-89 «Надежность в технике» (ныне действующий ГОСТ Р 53480-2009 «Надёжность в технике. Термины и определения»).

С другой стороны расчет метрик велся в целях повышения степени управляемости телекоммуникационной инфраструктуры и в целом для повышения качества предоставляемых ИТ-услуг. Методическим руководством в этой работе служили ITIL и ISO/IEC 20000, а в них используется термин "доступность".

Оба термина обычно являются переводом английского "availability". Что же такое эта Availability — готовность или доступность? И что же такое этот вопрос — очередной беспочвенный спор о терминах или важное уточнение, необходимое для корректного управления ИТ?

Заметка Mark O'Loughlin про каталог услуг напомнила мне про классификацию, изложенную Скептиком в книге Owning ITIL. Для тех, кто книгу еще не читал, привожу довольно большой ее фрагмент — в общем, просто как развитие темы, начатой вчера в новостном потоке...

****

Скептик разработал четырехуровневую модель каталога услуг, отражающую различные уровни зрелости. ITIL2 и ITIL3 вкладывают в это понятие несколько иной смысл, но другого, более подходящего, слова не нашлось, так что – «каталог».

• Актуальный каталог: срез текущего состояния, перечисление всех фактически предоставляемых услуг, включая те устаревшие услуги, которые мы больше не предлагаем новым пользователям. Это основной и необходимый элемент всей сервисной деятельности нашей ИТ-службы. Целевая аудитория — ИТ.
• Красивый каталог: высокоуровневый документ, написанный бизнес-языком, определяющий, что ИТ предлагает заказчикам. Используется как основа для управления отношениями с заказчиками. Также используется пользователями как справочник при взаимодействии с ИТ. В терминах ITIL3 это «конвейер услуг» плюс та часть Актуального каталога, которую мы намереваемся предлагать заказчикам и далее. Определяет целевое состояние. Целевая аудитория — заказчики, пользователи.
• Технический каталог: объединение актуального и красивого каталогов, дополненное подробной технической информацией. Используется в работе ИТ. SLA (если есть) являются частью технического каталога; кроме того, в него входят: перечень критических компонентов, связанные услуги, правила эскалации… Целевая аудитория — ИТ.
• Автоматизированный каталог: интерактивный инструмент, позволяющий пользователям просматривать и заказывать услуги. В самом показательном случае услуги оказываются в ответ на заказ, оформленный через Автоматизированный каталог. В конце 2008 года эта идея вдруг стала очень популярной, хотя необходимые технологии успешно используются уже лет десять. Как и со всем остальным в ITIL, программная оболочка здесь — самая простая часть. Главное – бизнес-модель, условия предоставления и оплаты услуг, но прежде всего – готовность организации работать по-новому. И еще: Автоматизированный каталог должен быть основан на трех перечисленных выше документах. Эти уровни дополняют друг друга, а не заменяют. Целевая аудитория: пользователи.

Первое, что нужно создать, и как можно раньше,– Актуальный каталог. Красивый и Технический появятся со временем. Многие организации никогда не будут использовать Автоматизированный каталог.

****

Улетал я сегодня из аэропорта Шереметьево. Там есть новый терминал Е, удобно вставленный между F (ранее — Ш2) и D (новый большой красивый терминал). Приехал я за полтора часа до вылета. за каких-то 10 минут вошел в здание (досмотр верхней одежды и багажа, одна рамка, один вход). И пошел регистрироваться. А надо заметить, что терминал Е — терминал небольшой, я там больше двух рейсов одновременно до сего дня и не видел никогда. Сегодня их было существенно больше: пять. А стоек регистрации — целых семь. Правда, из них три не работали. Очередь, как теперь модно, единая и выглядит она так (все люди на фотографии — это видимая часть одной очереди):

...и дело отчасти в том, что один из пяти рейсов летит в Баку, а так уж повелось, что у большинства пассажиров, летящих в Баку, несколько сумок, пара коробок, стайка детей и бабушка. И все это надо зарегистрировать, взвесить и оформить. И сотрудники Шереметьево с этой задачей категорически не справляются. Очередь растет быстрее, чем рассасывается. 

И вот, чтобы чем-то полезным себя занять, подхожу я к сотруднице аэропорта и спрашиваю, нельзя ли как-то сложившееся безобразие вылечить. Она, натурально, говорит, что нельзя: во-первых, по ее подсчетам выходит, что все стойки регистрации открыты, а во-вторых, людей все равно нет. Я у нее интересуюсь, кому тут надо пожаловаться, чтобы люди появились. Ответ уверил меня в мысли, что аэропорт Шереметьево по-настоящему полезно использует возможности ИТ: мне предложили зарегистрировать жалобы на сайте аэропорта. Вот он, удобный интерфейс сбора обратной связи и оценки удовлетворенности потребителей. Я на сайт не пошел (жалко было очередь оставлять), и в сердцах сказал сотруднице, что работают они как-то не очень, и даже просто плохо. И получил в ответ непобиваемое объяснение: "как платят, так и работаем". 

Так я за час с небольшим получил возможность наблюдать в действии управление мощностями, управление отношениями с заказчиками, преимущества единой точки контакта и результат эффективно организованной системы мотивации. 

Выражаю огромную благодарность сотрудникам и руководителям аэропорта, имеющим отношение к описанным событиям за наглядно и убедительно предоставленные примеры реальных практик. Думаю, я еще не раз расскажу эту историю слушателям на курсах.

Мне нужен ученик. Человек, который хочет в перспективе профессионально, честно и с удовольствием работать в сфере ITSM-обучения. Читать и разрабатывать учебные программы, симуляционные игры, курсы, тренинги и лекции. Участвовать в развитии ITSM в России и обучения в нашей компании. Преподавать в лучших ВУЗах страны.

Того, кто займет эту позицию, ожидают:

• много внимания со стороны коллег, профессиональное обучение и сертификация
• очень много очень интересной работы
• участие в проектах
• адекватные руководители, заинтересованные в каждом сотруднике
• возможности участвовать в развитии молодой успешной компании
• интересные города, о которых многие даже не слышали
• еще немного интересной работы

Не подходят:

• люди без чувства юмора
• те, кто не хотят учиться
• те, кто не умеют внятно выражать свои мысли на бумаге. 
• те, кто рассматривают работу в обучении только как чистилище на пути в консалтинг
• те, кто считает себя состоявшимся ITSM-тренером
• те, кому все равно, в какой компании работать
• те, кому оплата труда важнее содержания труда
• те, у кого нет возможности работать очень много и еще немножко
• те, кто совсем не знает английского
• те, кто работал в компаниях, названия которых состоят только из цифр
• те, кто на работе и о работе разговаривают используя ненормативную лексику.

Важный комментарий. На сайте нашей компании опубликована официальная вакансия. Там все — правда. Но что бы там ни было написано, главное — здесь. Компании нужен еще один тренер. Но для этого я ищу ученика.  
Не сочтите за нахальство. Я отнюдь не считаю себя этаким гуру-гуру и школооснователем, и, надеюсь, никогда не буду считать. Однако мне в самом деле есть чему научить нашего нового сотрудника. Прошлый опыт показывает, что очень скоро мы начинаем учиться вместе, а также — учиться друг у друга. Но первые несколько месяцев я намерен отдавать этому человеку много времени, сил и опыта. И мне важно, чтобы он был готов принимать это все, усваивать и активно использовать. Поэтому такая формулировка. Кстати, за это ему будут платить деньги (обычно люди сами платят за такую возможность). 

Открытые вопросы можно задавать здесь, официальное описание вакансии смотреть на сайте компании, письма с предложениями присылать мне по адресу, указанному в описании вакансии. 

Тема для обсуждения предложена читателем нашего портала. (См. раздел "Задать вопрос").

"На портале было весьма активное обсуждение темы значения стандарта ISO20k и сертификации на соответствие ему организаций (Недооцененный стандарт ISO 20000). А хотелось бы понять еще и ценность сертификации специалистов по данному стандарту. Не могли бы вы, например, представить краткий сравнительный обзор схем сертификационных экзаменов по ITIL v.3 и ISO 20000 и свое мнение о ценности знаний необходимых для сдачи соответствующих экзаменов?"

Вопрос сложнее, чем кажется. Дело в том, что "сертификация специалистов по ISO 20000" — это на самом деле много сертификаций. Как минимум, можно говорить о трех сертификационных схемах:

• Сертификация EXIN и TuV (IT Service Management according to ISO 20000)
• Сертификация, разработанная itSMF-UK и недавно приобретенная APMG
• Сертификация BSI (и, вероятно, аналогичных сертифицирующих органов,  проводящих сертификацию компаний и в качестве побочного продукта предлагающих подготовку специалистов). 

Возможно, есть и еще какие-то, но мне они неизвестны.

Множественность сертификационных схем — это минус. Я уже писал об этом, и не буду здесь повторяться. Основная идея: ценность сертификата определяется не тем, в какой области он выдан, а кем. У ITIL такой проблемы нет: все экзаменационные институты используют единый стандарт материалов и требований. 

Конкретно по каждому из трех вариантов можно сказать следующее:

Сертификация EXIN — удачная попытка сохранить практическую направленность профессиональных экзаменов по ITSM. Авторы построили довольно сложную систему, ориентированную на разные роли (ролевая структура — преимущество по отношению к схеме ITIL, т.к. каждый экзамен имеет четкую целевую аудиторию). Материал стандарта используется как основа, своего рода "скелет", основное же наполнение курса может быть основано на самых разных источниках, включая и ITIL. Мне как тренеру эта схема очень симпатична, т.к. позволяет разумно балансировать практическую направленность и подтверждение знаний требований и положений стандарта. Подробное сравнение этой схемы со схемой ITIL v3 можно найти здесь и здесь.

Сертификация itSMF недавно перешла во владение APMG. На сегодня на сайте APMG про нее практически ничего не написано. Судя по тому, как APMG расширяет свой сертификационный портфель, она просто ляжет рядом с сертификацией ITIL и новыми ролевыми сертификатами (на сегодня — "Change Analyst, CMDB и Service Catalogue". Желающие смогут выбирать. Впрочем, поживем — увидим.

Сертификация и обучение от BSI четыре года назад, когда я ее проходил, оставила тяжелое впечатление, и с учетом описанного выше выбора сегодня я бы ее никому не рекомендовал. (Сказанное относится к тем курсам, которые проводились в 2006 году. Сегодняшнее состояние дел мне не известно.) Тогда было три курса/сертификата:

• Введение в стандарт (двухдневный пересказ первой части)
• Внутренний аудитор ISO20000 (пересказ ISO19011 и первой части ISO20000)
• Внедрение ISO20000 ("Введение", дополненное длинной последовательностью мер по подготовке к сертификации. Где-то в середине этой последовательности был пункт "Внедрить стандарт".)

Теперь два слова о собственно ценности. Сертификация ITIL — это бренд. За то и платят. "Качество" сертификатов в новой схеме, основанной на v3, существенно ниже, чем в старой схеме, основанной на v2. Ибо свидетельствует только о том, что человек вызубрил учебник, а также о том, что у него неплохой английский. 

Сертификация по ISO20000 молода и оттого ценится только теми немногими, кто нашел время для изучения этого вопроса. Но "молода" — это точно поправимо. Если стандарт будет развиваться так, как запланировано, и это развитие будет поддержано разработчиками сертификационных  схем, у нее есть хорошие шансы на рынке, я думаю. Мы постараемся сделать так, чтобы шансы эти повышались, а у специалистов в России был выбор. 

...в увлекательной творческой форме. Немножко быстро, но очень интересно.

Некоторые из фактов:

• схема "лучше работаешь — больше получаешь" отлично работает только для механического, неинтеллектуального труда.
• для творческих интеллектуальных задач она дает обратный эффект: больше денег — хуже результаты
• оптимальный эффект достигается в тех случаях, когда финансовые и вообще материальные потребности удовлетворены, и в дело вступают возможности самореализации. 

По сути — ничего принципиально нового, все это можно увидеть в пирамидке имени А.Маслоу, но (1) любопытная форма и (2) интересные экспериментальные  примеры-подтверждения. 

...а еще хочется присоединиться к наблюдениям Александра Варламова из Getronics Consulting, в чьем блоге я встретил это видео:

1. Это отличный пример мастерской презентации, в котором продемонстрирован ряд профессиональных приемов, позволяющих эффективно донести информацию до аудитории;

2. Это отличный пример того, как можно говорить "просто о сложном". Та же информация легко найдется в интернете в форме неудобочитаемых научных и наукообразных текстов объемом в десятки страниц. В этой презентации важные вещи изложены так, что становятся понятны простым смертным.

3. Использование анимации делает материал более легким для восприятия и запоминающимся.

В общем, отличный образец того, как можно просто и красиво сказать аудитории что-то важное. Если вам есть, что сказать. 

Предуведомление: информацию, побудившую меня к написанию этой заметки, я получил неофициально, в частных беседах с частными лицами. Если кто-либо из читателей обладает достоверными сведениями, указывающими на некорректность или неполноту этой информации, прошу сообщить об этом в комментариях на этой странице или по электронной почте на адрес info в домене realitsm.ru

Сегодня опять — в третий раз за последний месяц — я столкнулся с жертвой недобросовестных провайдеров ITSM-обучения. Жертва прошла обучение на курсе, который выглядел и стоил как настоящий сертификационный курс IT Service Manager (ITIL v2). Правда таковым не являлся. Теперь человек, и не один, ждет от провайдера приглашения на экзамен, где ему предстоит "написать два сочинения". 

В ожидании этого приглашения он пришел к нам, чтобы сдать экзамен ITIL Foundation — по третьей версии, так как без этого сертификата его не допустят к написанию сочинений. Foundation он сдал, и хорошо сдал; поздравляю! 

Но скажите мне, как так вышло, что компания платит учебному центру 160 (!) тысяч рублей и не удосуживается проверить заявления об аккредитации? Не смущается тем, что к участию в курсе высшего уровня допускают слушателей, не имеющих базовой сертификации? Ждет экзаменов, которые почти три месяца как навсегда отменены и доступны только для повторной сдачи теми, кто не справился в первый раз?

Меня удивляют и возмущают даже не самозванцы-тренеры, а фантастическая доверчивость (халатность?) тех, кто покупал у них обучение. Мы, бывает, удивляемся на заказчиков, организующих конкурсы для того, чтобы купить один базовый курс для одного человека... но, право, лучше уж так, чем отдавать неизвестно кому сотни тысяч... А ведь со слов очевидцев и жертв, на том курсе были представители серьезных компаний — российских и международных...

Одно дело — неаккредитованный Foundation Bridge от провайдера, несомненно обладающего нужной для его проведения компетенцией (некрасиво, но неопасно), и совсем другое — заведомая ложь об аккредитации "менеджерского" курса со стороны провайдера, давно уже непонятно чем вообще обладающего. 

Товарищи, будьте  бдительны. Чтобы быть бдительными было проще, в ближайшее время я подробно расскажу, какие вопросы и кому следует задать перед покупкой курса, если аккредитация этого курса имеет для вас значение. 

Продолжение следует...

Наши добрые знакомые из компании КОСМОАКС проводят 13 ноября (это рабочая суббота, отдуваемся за победы наших предков над поляками) семинар для IT- и HR-менеджеров небольших (средних) компаний. Семинар посвящен особенностям организации работы ИТ в таких компаниях. В конце мая я уже принимал участие в мероприятии с таким названием, и мне показалось, что тема актуальная: и людей было немало, и опыт был описан интересный. Но тогда, к сожалению, докладов было много, а круглого стола — мало. А хочется общаться

На семинаре 13 числа я буду рассказывать про FITS, и MOF, и немножко ITIL, и про то, как это все полезно использовать и не умереть под обилием умных слов и сложных процедур. И даже не "я буду рассказывать", а "мы поговорим" — потому что самое ценное в таких встречах это именно обмен опытом. Мне уже сейчас интересно; надеюсь, 13-го будет интересно всем, кто придет. 

И еще я очень жду заявленного обсуждения особенностей управления персоналом в тех самых небольших (средних) компаниях. Очень хочется послушать, что люди об этом думают и делают. 

Если кому есть что спросить или сказать — приходите тоже. Регистрация через КОСМОАКС, подробности — там же. Бесплатно.

Вот и заканчивается ITILv2 Foundation, теперь — окончательно: с 2011 не будет приниматься экзамен ITILv3 Foundation Bridge. Собственно, не так уж он часто принимался и до этого... но все же событие  знаковое.

А почему "не так уж часто"? Дело в том, что Bridge — чуть ли не единственный экзамен базового уровня, для допуска к которому требуется прохождение аккредитованного курса. Это требование обычно для более высоких уровней сертификационной схемы, но непривычно, когда речь идет об "основах". Вот для сдачи ISO20000 Foundation Bridge, например, не обязательно проходить курс, как и для "полной" версии... а с ITILv3 — не так. "Основы" можно сдавать после самоподготовки, а "Бридж" — нет. Такие условия: 

...Вот недавно мы по просьбе одного слушателя отправляли запрос в EXIN. Он летом прошел курс (совсем не базового уровня) в одной компании, которая довольно давно утратила всякие аккредитации, но продолжает как-то проводить как бы аккредитованное обучение. И теперь вот отчаялся получить от той компании хоть каких-то известий о своем экзамене. Неизвестно, получил ли EXIN вообще его работу на проверку. И концов никаких нет. И вот мы теперь вместе эти концы ищем... Надеюсь, найдем. 

Лично я не уверен, что курс и экзамен ITILv3 Foundation Bridge — такая уж большая необходимость. (Может, лучше самостоятельно подготовиться и сдать обычные "Основы" — можно даже два раза.) Но знаю наверняка, что ненастоящий ITILv3 Foundation Bridge — совершенно бесполезная штука. 

Я люблю компанию Мегафон. Я очень лояльный клиент. Я за них радуюсь, когда они делают успехи, и переживаю, когда они делают странное. 

Сегодня я за них переживаю. 

Начал я переживать, когда на улицах появилась реклама услуги SMS-информ. Она как бы говорит: "Вы получаете на свой телефон тонны смс-спама? Они вас бесят? Так это МЫ помогаем их рассылать! " Мне кажется, некоторые услуги не надо рекламировать на биллбордах...   

Но сейчас — не об этом. Тут получили мы от Мегафона письмо счастья. 

Начинается оно так: "Уважаемый Корпоративный Клиент! Мы искренне ценим то, что выбрав услуги нашей компании однажды, Вы остаетесь нашим постоянным клиентом. Компания «МегаФон» изо дня в день обеспечивает Вас инновационной мобильной связью. Теперь позвольте подарить всем абонентам нашей сети в Вашем коллективе 3G модем."  
(Обратите внимание на слово "подарить".) 

К письму приложен сертификат, из которого следует, что мы можем получить 3G-модемы (пять штук) по цене 1 рубль за штуку. Правда, надо положить на счет 850 рублей, которые пойдут на оплату трафика. 

А заканчивается оно так: "3G модемы — в хорошие руки… А рубль – это просто формальность. Ведь для подарков друзьям не нужен повод!" 

Мы заспорили: 850 — это за каждый модем или за все? Надо добавить их на свой счет, или, коль скоро на счете есть заведомо большая сумма, можно не добавлять? Ничего не наспорили, и я позвонил в Мегафон. 

...После 7 с лишним минут ожидания под аккомпанемент сообщений о том, как им важен наш звонок, я получил возможность узнать правду. Правда оказалась такова: чтобы получить 5 устройств с сим-картами, надо добавить на свой счет 5*851=4255 рублей. Если же вы используете кредитную систему, задолженность будет автоматически увеличена на эту сумму. При том, что фактически использовать 4250 из 4255 рублей можно на любые услуги связи с любого из номеров, привязанных к соответствующему лицевому счету. 

Интересно, какова была цель этой акции? Повысить нашу лояльность? Избавиться от стока модемов? Стимулировать использование 3G? 

Во всех случаях — не сработало. До получения этого предложения я относился к компании лучше, чем сейчас. Модемы остались у них. Использовать 3G мы будем, когда в этом будет необходимость, независимо от наличия у нас этого "подарка". 

Нехорошо получилось... Неубедительно. "3G модемы — в хорошие руки… А 4255 рублей – это просто формальность. Ведь для подарков друзьям не нужен повод!"

Вопросы викторины в виде красивой презентации опубликованы тут.

Мы придумали эту викторину для тех, кто следит за развитием ITSM в России, за событиями вокруг itSMF, за публикациями, за изменениями… в общем, для тех, кто в курсе.

Правила... и исключения

• Все вопросы посвящены развитию ITSM в России и СНГ
• На каждый вопрос предложено 4 варианта ответа, один из которых верный
• В викторине нет вопросов-ловушек
• Общее число вопросов — 20
• Задача участника викторины — первым произнести вслух верный ответ
• За каждый первый верный ответ участник получает специальный знак
• Побеждают три участника, набравшие наибольшее число знаков
• Победители получают ценные призы

Поскольку участники викторины могли выиграть ценные призы, важно, чтобы все было по-честному. Поэтому перед тем, как задавать вопросы, мы договорились о правилах. Правила очень просты и очень похожи на правила экзаменов ITIL — те, кто в курсе, скорее всего, сдавали такие экзамены…

Вопрос 1

Год основания itSMF-Россия — это

• 2004
• 2005
• 2006
• 1989

Ответ:

Устав itSMF-Россия (некоммерческого партнерства «Форум по ИТ Сервис-менеджменту») был принят 25 июня 2005 года (см. http://itsmforum.ru/part_about/ustav).

Верный ответ — 2005

Вопрос 2

Книга «Поддержка услуг» из библиотеки ITIL второй версии была издана на русском языке прежде всего благодаря…

• Усилиям компании I-Teco
• Стараниям itSMF-Россия
• Стремлениям itSMF International
• Поддержке комитета по стандартизации

Ответ:

Первая и пока что единственная книга ITIL на русском языке была переведена и издана благодаря в первую очередь усилиям компании i-Teco: http://www.i-teco.ru/news-arh.php?id=308, http://www.i-teco.ru/article36.html

Верный ответ — «благодаря усилиям компании i-Teco»

Отдельная печальная и смешная история — перевод ITIL v3. Про нее как-то и вопросов-то не придумать…

Вопрос 3

За время работы itSMF-Россия пост председателя партнерства занимали М.Потоцкий, А.Лебедев, И.Баринов (2 года) и П.Растопшин.

Таким образом, в большинстве случаев во главе ITSM-сообщества стоит…

• представитель компании-интегратора/консультанта
• представитель компании-заказчика
• представитель компании-вендора
• индивидуальный участник партнерства

Ответ:

Классификация компаний взята с сайта itSMF-Россия (http://itsmforum.ru/part_about/staff), консультанты отнесены к «интеграторам».

Упомянутые в вопросе люди в период исполнения ими обязанностей председателя партнерства являлись:

• М. Потоцкий — руководителем компании IT Expert (интегратор/консультант);
• А. Лебедев — руководителем отдела во Внешэкономбанке (заказчик)
• И. Баринов — индивидуальным участником партнерства (около полугода), а с начала 2008 — руководителем компании «Технический Вектор» (интегратор/консультант)
• П. Растопшин — директор по развитию бизнеса в Triangle Consulting.

Таким образом, верный ответ — «во главе ITSM-сообщества в большинстве случаев стоит представитель компании-интегратора/консультанта».

Вопрос 4

По данным ITSMF-Россия, число сертифицированных сервис-менеджеров в России и СНГ составляет около…

• 220
• 127
• 380
• 52

Ответ:

На дату проведения конференции число сертифицированных сервис-менеджеров, указанное в списке на сайте Партнерства, составило 214 человек.

Верный ответ — «около 220»

Кстати, мы знаем еще шестерых, не указанных в списке.

Вопрос 5

При переходе одного активного участника российского ITSM-сообщества из одной компании в другую другой активный участник российского ITSM-сообщества написал:

«Ушел ……………………, закончилась эпоха».

Какое слово пропущено в цитате?

• …Роман…
• …король…
• …Хает…
• …наконец…

Ответ:

17 Августа Александр Жилинский опубликовал в своем блоге заметку под заголовком «Ушел Хает, закончилась эпоха», посвященную переходу Ильи Хаета из HP в «известную компанию-интегратор».

Конечно, верный ответ — «Хает»

Вопрос 6

Самой интересной для чтения публикацией itSMF-Россия на русском языке является:

• Глоссарий ITIL
• Альманах ITSM-2010
• Книга «Введение в ITSM»
• Книга «Введение в реальный ITSM»

Ответ:

Из перечисленных публикаций только первые две были подготовлены и выпущены Форумом. Глоссарий содержит толкования основных терминов ITIL v3 и содержит рекомендации по использованию русскоязычной терминологии ITSM, Альманах — содержит статьи участников партнерства, опубликованные за пять лет его (партнерства) работы.

Авторы викторины уверены, что читать альманах интереснее, чем глоссарий.

Книга «Введение в ITSM» была выпущена itSMF International в издательстве Van Haren, книга «Введение в Реальный ITSM» — компанией Cleverics в издательстве LiveBooks.

Верный ответ — «Альманах ITSM-2010»

Вопрос 7

За всю историю ITSM на русском языке можно было сдать следующие экзамены:

• ITIL Foundation (v2), ITIL Foundation (v3)
• ITIL Foundation (v2), IT Service Manager (v2)
• ITIL Foundation (v2)
• ITIL Foundation (v2), ITIL Practitioner Support and Restore (v2)

Ответ:

На русском языке пока что были доступны только экзамены ITIL Foundation и IT Service Manager, оба три — по второй версии ITIL. Их прием практически прекращен.

Перспективы появления экзаменов по третьей версии на русском языке пока неясны.

Верный ответ - «ITIL Foundation (v2), IT Service Manager (v2)»

Любопытно, что на сайте APMG русского языка нет и в списке языков, на которых доступны экзамены ITIL v2…

Вопрос 8

Книга «Введение в реальный ITSM»…

• Является частью библиотеки ITIL
• Является официальным дополнением к библиотеке ITIL
• Написана Робом Ингландом
• Не существует

Ответ:

Книга «Введение в Реальный ITSM» существует, не имеет никакого отношения к ITIL и написана Робом Ингландом, известным также под именем IT Skeptic. Издана на русском языке в 2010 году компанией Cleverics в издательстве LiveBooks.

Вопрос 9

Книга «Введение в ITSM» на русском языке, известная как «белая книжка»…

• Является частью библиотеки ITIL
• Является официальным дополнением к библиотеке ITIL
• Написана Михаилом Потоцким
• Опубликована itSMF International в издательстве Van Haren

Ответ:

В отличие от третьей версии ITIL, во второй «Введение» не было частью библиотеки, как не было оно и официальным дополнением к библиотеке. Первая редакция «Введения в ИТ сервис-менджмент», известная как «белая книжка», была выпущена под редакцией Яна Ван Бона в издательстве Van Haren Publishing. Русская версия под редакцией М.Потоцкого вышла в том же издательстве в ноябре 2003 года.

Верный ответ — «Опубликована itSMF International в издательстве Van Haren»

С 2005 года доступна обновленная версия, получившая статус официального дополнения к ITIL.  Она меньше известна в России и не такая белая.

Вопрос 10

Согласно глоссарию ITIL, утвержденному itSMF-Россия, термин «service» рекомендуется переводить как…

• Сервис
• Услуга
• Обслуживание
• Служба

Ответ:

Вот что написано в глоссарии:

"ИТ-услуга, предоставляемая одному или многим Заказчикам Поставщиком ИТ-услуг. ИТ-услуга базируется на использовании информационных технологий и поддерживает Бизнес-процессы Заказчика. ИТ-услуга включает в себя людей, Процессы, технологии и должна быть определена в Соглашении об уровне услуг (SLA).

Допускается использование для IT Service также варианта перевода ИТ-сервис, однако данный вариант не рекомендован к использованию."

Верный ответ — «Услуга».

Вопрос 11

Согласно глоссарию ITIL, утвержденному itSMF-Россия, термин «service desk» рекомендуется переводить как…

• Служба сервиса
• Служба поддержки пользователей
• Служба Service Desk
• Стол услуг

Ответ:

Вот что написано в глоссарии:

"Service Desk — Служба Service Desk"

Верный ответ — «Служба Service Desk»

Да, мы знаем, что это не перевод, а Service Desk — не служба, а функция, (что, согласно тому же глоссарию, не обязательно одно и то же). Но в Глоссарии так написано.

Вопрос 12

1-ая Всероссийская конференция ИТ Сервис-менеджмент Форума завершилась…

• В 2005 году
• В 2008 году
• В 2007 году
• Еще продолжается

Ответ:

Официальное название конференции 08 сентября, на которой проводилась эта викторина —

1-ая Всероссийская Конференция ИТ Сервис-менеджмент Форума "Услуги и управление. Практические ценности".

Верный ответ — «еще продолжается»

(Видимо, первая — потому что первая всероссийская. Предыдущие были какие-то не всероссийские… оттого на них и не было столько иностранцев.)

Вопрос 13

Главная причина переноса даты проведения 1-ой Всероссийской конференции ИТ Сервис-менеджмент Форума — это

• Центральный дом предпринимателей
• Выборы председателя партнерства
• Эйяфьятлайокудль
• Мюрдальсйёкудль

Ответ:

Причина переноса конференции — извержение вулкана в Исландии, вызвавшее нарушение работы воздушного сообщения, что в свою очередь, нарушило планы иностранных участников конференции — ключевых спикеров, без которых конференция была бы совсем другой, наверное. Сам вулкан безымянный, но в СМИ его принято называть по имени ледника, под которым он находится — Эйяфьядлайёкюдль, или Эйяфьядлайёкудль, или Эйяфьядлайокудль.

Верный ответ — «Эйяфьядлайокудль».

Согласно правилам викторины, это слово надо было произнести вслух. Что победитель викторины и сделал с удивительной легкостью. Многогранны и неожиданны таланты наших сервис-менеджеров.

Вопрос 14

Место проведения 1-ой Всероссийской конференции ИТ Сервис-менеджмент Форума — это

• Центральный дом предпринимателей
• Выборы председателя партнерства
• Эйяфьятлайокудль
• Мюрдальсйёкудль

Ответ:

Верный ответ, конечно, «Центральный дом предпринимателей» . Вообще-то он «Центральный дом предпринимателя» (одного), но на сайте Форума был назван именно так, как указано в первом варианте ответа.  Выборы председателя партнерства — вообще не место, а мероприятие, причем вполне виртуальное, ну а ледники с вулканом под ними слишком плохо приспособлены для проведения конференции…

Вопрос 15

Формат и глубина вопросов нашей викторины хорошо знакомы

• Обладателям сертификата ITIL Foundation
• Младшим школьникам
• Игрокам в «Кто хочет стать миллионером»
• Студентам гуманитарных ВУЗов

Ответ:

Верный ответ — «обладателям сертификата ITIL Foundation»: там тоже вопросы с четырьмя вариантами ответа, из которых только один верный, и тоже ответы невозможно вычислить логически, но надо просто знать, ибо проверяется знакомство с источником, а не умение думать.

Собственно, почти все экзамены ITIL таковы…

Вопрос 16

Портал RealITSM.ru содержит

• Тексты ITIL и COBIT
• Рекламу курсов и программных продуктов
• Новостной поток и личные блоги
• Файловый архив

Ответ:

Вот что написано на портале:

Портал Real ITSM состоит из двух больших, но разных частей — новостного потока и личных блогов. В новостном потоке размещается информация о событиях, статьях, публикациях, акциях и так далее в мире ITSM, ITIL, COBIT, ISO 20000 и проч., и проч. Мы стараемся отбирать только такую информацию, которая будет а) интересна, б) полезна, в) иметь отношение к реальной ITSM-жизни. Личные блоги — место, где авторы могут высказывать собственную точку зрения, не взирая на корпоративные стандарты и не имея каких-либо ограничений, кроме этических. Тематика блогов имеет самое непосредственное отношение к ITSM в реальном мире. Мы не публикуем ни открытую, ни скрытую рекламу продуктов и услуг, за исключением наших спонсоров, реклама которых может публиковаться только в явном виде. Мы стараемся сохранять независимость от поставщиков программного обеспечения или иных решений.

Таким образом, верный ответ — «Новостной поток и личные блоги»

Вопрос 17

По данным ISO, стандарт ISO/IEC 20000 содержит (будет содержать) следующие части:

• 1 и 2
• 1, 2, 3 и 4
• 1, 2, 3, 4, 5 и 6
• 1, 2, 3, 4, 5 и 8

Ответ:

Верный ответ — 1, 2, 3, 4, 5 и 8.

Понять это невозможно, это надо знать. Мы узнали об этом вот отсюда: http://www.realitsm.ru/2010/08/iso-i-standarty-po-itsm-poslednie-izvestiya/

Вопрос 18

Число российских компаний, прошедших сертификацию ISO 20000, составляет по данным RealITSM.ru

• 10
• 9
• 11
• Около 27

Ответ:

Верный ответ знают те, кто следит за реестром ISO 20000 на портале Real ITSM или за его зеркалом на сайте itSMF-Россия.

На дату проведения конференции верный ответ — «10».

Указанный реестр содержит также информацию об охвате сертификации в каждом случае.

Вопрос 19

Первый в Европе мастер-класс по Real ITSM прошел 1 апреля 2010 года

• В Центральном доме предпринимателей
• В Государственном Университете Управления
• В Высшей Школе Экономики
• В Цирке на Цветном бульваре

Ответ:

Ответ на этот вопрос знали многие участники викторины, оказавшиеся также и участниками упомянутого мастер-класса. Некоторые из них в свое время познакомились с ITSM (не реальным, а ортодоксальным), будучи слушателями программы MBI Высшей Школы Бизнеса Государственного Университета Управления, в стенах которого и был проведен первоапрельский мастер-класс.

Верный ответ — «в Государственном Университете Управления»

Вопрос 20

Значок ITIL Expert представляет собой…

• Красный ромб
• Оранжевый ромб
• Голубой ромб
• Голубой нимб

Ответ:

Вообще-то OGC/APMG больше не выдают никаких значков ITIL Expert’ам.

Но EXIN в продолжение давней традиции разработал новую систему цветовой дифференциации, и в ней ITIL Expert'ам достался ромб, обозначенный цветом “lilac”, что вроде бы значит «сиреневый». Но на самом деле он голубой.

Верный ответ — «голубой ромб».

Нимбы у ITIL Expert'ов (если таковые наблюдаются) не имеют отношения к сертификации ITIL.

На конференции itSMF-Россия 08 сентября мы провели забавную викторину для всех желающих. У желающих был шанс выиграть бесплатное обучение, или бесплатную сдачу экзамена, или интересную книжку. Желающие собрались и выиграли все перечисленное, с чем мы все их с удовольствием поздравляем! 

На первый взгляд вопросы викторины выглядят просто более или менее смешными воспоминаниями о некоторых вехах развития ITSM в России. Но некоторые из них мы придумали для того, чтобы обратить внимание ITSM-общественности на некоторые неправильности в нашей ITSM-жизни.

Во время викторины мы обещали опубликовать правильные ответы и комментарии к ним на сайте Cleverics, но потом придумали сделать немного иначе: вопросы викторины — вот они, а ответы и комментарии будут ровно через неделю, 20 сентября. За эту неделю викторину можно обсудить, осудить, предложить свою... в общем, предлагается к растерзанию всем, кто не оказался у нашего стенда в момент ее проведения. Те, кто были там, тоже могут участвовать

PS. на радостях и от волнения мы не записали имена победителей. Если вы их знаете (или если вы и есть победитель) — пишите, страна должна знать своих героев! 

...точнее, жертвой известной ошибки

Есть такая компания — Яндекс. Многие слышали. Среди полезных штуковин, предлагаемых под этой маркой, мне особенно нравятся "Яндекс-карты" — в том смысле, что я постоянно этой программой пользуюсь. Для этого я установил ее на смартфон Sony-Ericsson P1i, у которого большой экран (разговариваю я обычно по обыкновенному телефону — не прижились у меня все эти мультифункциональные штуковины. Компьютер, я считаю, должен быть отдельно, а телефон — отдельно. Но сейчас не об этом. Некоторое время назад мобильный оператор, услугами которого я давно и верно пользуюсь, объявил о том, что теперь трафик, который генерируют те самые "Яндекс-карты", стал для его абонентов (выходит, и для меня) бесплатным. Ура.  

Чтобы насладиться преимуществами этого кобрэндингового сервиса, надо скачать специальную версию "Яндекс-карт". Пробую это сделать — и получаю такое примерно сообщение: "Бесплатная версия программы не доступна для  вашего телефона. Хотите перейти на страницу платной версии?" Удивляюсь и звоню в "Мегафон". Это, спрашиваю, так задумано, или что-то неправильно работает? Мне говорят, что так точно не задумано, и обещают разобраться. Жду. 

Через несколько дней получаю такое сообщение:

"Роман Валерьевич, добрый день, по вашему запросу были внесены дополнения в описание работы приложения Мегафон-Яндекс: Для некоторых моделей телефонов бесплатное приложение недоступно, система предупреждает об этом: "Ваша модель аппарата не поддерживает загрузку карты с бесплатным трафиком для абонентов Мегафон".

То есть теперь все правильно. Инцидент переклассифицирован в запрос на информацию. Обходное решение для абонента — сменить телефон (ведь это он виноват — не поддерживает загрузку!)

Как пользователь я должен отметить, что я как-то не вполне доволен. 

Как теоретик ITSM замечу, что правильные с точки зрения провайдера и науки решения не всегда оказываются верными и приносящими желательный результат.

Как любопытствующее лицо не устаю удивляться: зачем они так сделали? почему бесплатный трафик — не для всех аппаратов???

"Локус контроля — понятие в психологии, характеризующее свойство личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним, либо внешним факторам. Введено социальным психологом Джулианом Роттером в 1954 году.

Склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам называется «внешний локус контроля» (экстернальность).

Склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам называется «внутренний локус контроля» (интернальность). Внутренними факторами здесь являются свойства личности индивида: свои усилия, собственные положительные и отрицательные качества, наличие или отсутствие необходимых знаний, умений и навыков, и т. п.

Например, если ученик получил неудовлетворительную оценку, то обладая внешней локализацией контроля он возложит вину на внешние факторы (например «к родителям пришли гости и отвлекали меня от выполнения домашнего задания», «задание было плохо написано на доске» и т. п.), а обладая внутренней — на внутренние (например «я не успел должным образом подготовиться к предмету», «я так и не смог найти решение задачи», «этот предмет мне неинтересен», и т.п.).

(http://ru.wikipedia.org/wiki/Локус_контроля)

Потрясающе, насколько эта штука важна для успеха команды. Если лидер демонстрирует ярко выраженный внешний локус контроля, и ключевые участники команды не спешат его переориентировать, команда находит миллион разнообразных способов объяснить неудовлетворительные результаты деятельности. Например, сейчас жарко. Бизнес — незрелый. Система автоматизации — несовершенна. Сценарий деятельности — неправильный. Формы документов — неудачные. "Трава — мокрая, небо — голубое, жизнь — не удалась."

В некоторых случаях такая жизненная позиция лидера вырастает в идеологию, которую принимает весь коллектив. И видением команды (например, ИТ-службы) становится "Виноваты другие", а миссией — описанные скептиком Три "О" (те из множества, которые в разделе "Управление ущербом"): Отвлечение внимания, Обвинение других, Охрана ИТ. 

В продолжение размышлений коллег о роли личности менеджера в истории процесса хочется заметить: хороший менеджер процесса должен стремиться увидеть в подконтрольной ему области возможности для совершенствования, а не в окружающем мире причины ничего не делать и возможности оправдать неудачи. 

Здесь хочется сказать "а потому надо диагностировать у кандидатов направленность локуса контроля и "внешних" — не пущать." Но проблема, как обычно, глубже: излишне рефлексирующий менеджер, винящий во всех неудачах лично себя, тоже не будет полезен. 

Поэтому предварительный вывод такой: 

нужно, во-первых, чтобы менеджер был ориентирован не на поиск объяснений неудачам, а на поиск путей совершенствования, и , во вторых, чтобы этот поиск он производил в первую очередь в "своем" процессе, а не в огромном мире вокруг. 

PS. Как показал недавний опыт, эти особенности руководителей и сотрудников отлично выявляются в ходе любимой нашей Apollo 13 — an ITSM case experience. 

В связи с интересом к FITS'у был недавно на сайте Becta, организации, придумавшей FITS. Раньше эти буквы (B-E-C-T-A) означали British Educational Communications and Technology Agency, теперь — перестали, так как новое правительство Великобритании, похоже не нуждается в агентстве, несущем свет  ИТ в образовательные учреждения. На сайте с мая висит баннер с таким предупреждением: "A new UK Government took office on 11 May. As a result the content on this site may not reflect current Government policy.All statutory guidance and legislation published on this site continues to reflect the current legal position unless indicated otherwise." Да уж, ничего себе "могут не отражать текущую политику"... 

А еще в связи с интересом к переводу ITILv3 был на сайте itSMF-Россия, удивлялся. И заодно подумал: а ведь полномочия действующих председателя и Совета форума, кажется, истекли 3 июня? Никаких новостей-баннеров на сайте форума нет, собственно форума тоже нет (на сайте, http://itsmforum.ru/forum_1), и спросить не у кого: как там, ожидаются очередные выборы? Кто руководит прямо сейчас? 

Может, кто в курсе? Поделитесь новостями, а то тревожно за сообщество... 

13 января 2010 года на сайте itSMF-Россия была опубликована новость, согласно которой "itSMF Россия продолжает работу по переводу и объявляет о начале проекта "Перевод книг ITILv3". Там же читаем: "itSMF Россия в конце 2009 – начале 2010 года провела (почему "провела"? — РЖ) опрос среди ITSM сообщества с целью выяснения первоочередности перевода книг третьей версии. В опросе приняли участие более 500 специалистов из разных городов России и СНГ. По результатам опроса лидером стала книга Service Operations. Немного уступает Service Strategies, она будет переведена второй. Обе книги будут напечатаны в марте этого года."

И наконец, заключительный аккорд: "В феврале 2010 года OGC опубликовал официальное сообщение о грядущем обновлении Публикаций Библиотеки ITIL v3. itSMF Россия временно приостановил перевод книг. (Самое время перечитать второй абзац — РЖ) Мы внимательно наблюдаем за англоязычными анонсами и сообщениями коллег. Следите за новостями на сайте itsmforum.ru."
Черт возьми, конечно мы будем следить. Страшно интересно, как там оно все дальше неожиданно повернется. 

Попалась на глаза любопытная дискуссия в одной из ITSM-групп LinkedIn (там вообще-то в основном обсуждаются вопросы типа "у меня есть сертификат ITIL Foundation, как мне организовать локальное отделение ITSMF здесь у нас в Бангладеш?", но иногда вдруг мелькают любопытные дискуссии — то вопрос интересный окажется, то комментаторы толковые...) Тема любопытной дискуссии — оценка работы процесса управления изменениями с использованием метрики "доля успешных изменений". Под долей успешных понимается отношение числа успешных изменений за период к общему числу изменений за период. Вопрос, который задает инициатор обсуждения (Satyarth Singh), звучит так: что считать за 100%? и заодно — какие изменения считать "успешными"?

Судя по ответам участников дискуссии, ответ не для всех очевиден. Давайте и мы поговорим об этом. 

IMHO: 

довольно интересно сначала посчитать успешность для отдельных этапов жизненного цикла изменения:

1. первичной обработки RFC (число обработанных в срок и полностью — в отношении ко всем, подлежавшим обработке в оцениваемом периоде; "обработанных в срок и полностью" = классифицированных и либо обоснованно отклоненных, либо назначенных на рассмотрение change authority соответствующего уровня)
2. оценки и согласования (число вовремя рассмотренных change authority по существу и получивших вердикт go/no go или обоснованно отправленных за дополнительной информацией —  в отношении ко всем, назначенным на рассмотрение в оцениваемый период)
3. планирования (число включенных в Change Schedule и получивших детальный план реализации в сроки, назначенные Change Authority или определенные регламентом стандартного изменения —  в отношении ко всем, для которых эта работа должна была быть выполнена в оцениваемый период)
4. внедрения (изменения, построенные, протестированные, подготовленные к развертыванию, развернутые в соответствии с определенными в плане критериями (включая сроки и бюджет) — в отношении ко всем, запланированным к внедрению в оцениваемый период
5. оценки (число изменений, прошедших PIR в срок и полностью, —  в отношении к общему числу запланированных для PIR'а в оцениваемый период)

и наконец, результативности (число изменений, признанных результативными по итогам PIR, в отношении к общему числу прошедших PIR). 

По совокупности этих и подобных метрик можно вывести некий интегральный показатель "успешности внедрения изменений", довольно бесполезный для менеджера процесса и очень привлекательный для начальства, ищущего свой ultimate answer for all questions. 

Я много и подробно писал об изменениях, случившихся в системе профессиональной сертификации ITSM в связи с появлением ЕГЭ ITILv3.

Недавно пришлось задуматься о перспективах сертификации v3 еще раз — и вот какая неприятная мысль пришла в голову: 

До сих пор (пока действует схема ITILv2) мы наблюдали массовую сертификацию на уровне Foundation — как подтверждение общей осведомленности о предмете. Иногда это инициатива компаний, постепенно включающих базовые знания ITSM в "джентельменский набор" ИТ-специалистов, иногда — инициатива последних. С этой точки зрения смена версии и всей квалификационной структуры ничего не изменила. 

Второй по популярности ITIL-сертификат — Manager. Потому что это статусная бумага, высоко ценимая теми-кто-понимает. В новой схеме эту роль призван выполнять ITIL Expert. 

Самые интересные курсы-сертификаты (Practitioner) в России до сих пор были самыми непопулярными. Если Менеджеров у нас две с лишним сотни, то Практиков — хорошо если несколько десятков. При том, что курсы (но не экзамены) этого уровня довольно востребованы. 

Как известно, в схеме v3 невозможно подняться на уровень Expert, не получив предварительно 5 "средних" сертификатов, из которых один — непременно Managing Across the Lifecycle. То есть статус, ради которого большинство приходило на "менеджерский" курс, стал дальше и дороже. Вопрос — в том, насколько выгоды от него стоят этого времени и денег. 

В этой ситуации в 2011-12 годах мы либо увидим всплеск спроса на сертификацию Intermediate и сохранение спроса на Expert'а на уровне не ниже, чем был у Manager'а, либо вырождение профессиональной сертификации ITSM и ее превращение в сертификацию Foundation. 

Первый оптимистичный сценарий предполагает, что позиции ITIL укрепятся, библиотека станет стандартом de-facto в России, а не только в Западной Европе, бизнес будет с энтузиазмом вкладывать средства в управление ИТ, и эти средства у него будут. Очень хочется, чтобы было так, но вероятность такого сценария ничтожно мала. 

Второй сценарий очень вероятен. Если он реализуется только в России, ITSM и ITIL так и останутся здесь красивой игрушкой для ИТ-менеджеров. Если такие тенденции проявятся и в мире, APMG придется пересмотреть сертификационную пирамиду. 

Приняли участие в конференции Naumen. 

некоторые впечатления:

во-первых, число участников опять превзошло ожидания, а уж число зарегистрировавшихся — и подавно. То ли интерес к теме, то ли к ITSM вообще, то ли к продукту Naumen — что-то растет. Интересно, что именно. 

во-вторых, очень понравилось выступление Романа Чернина — интересно, живо, по делу. Здорово, когда организатор не только продает, но в самом деле интересно и полезно рассказывает. 

в-третьих, на какое-то время показалось, что мероприятие немного вышло из общей тенденции "еще раз поговорить об одном и том же". Возникло ощущение, что аудитория уже знает базовые мантры ITSM, и можно двигаться дальше, а докладчики в большинстве своем к этому готовы и способны. 
Потом ощущение ушло, но обычно в таких местах оно даже и не возникает. 

ну и в-последних. личное. семь лет назад в ТД "Перекресток" завершился проект создания службы Service Desk, руководителем которой волею судеб оказался я. Об успехах пришлось рассказывать на конференции доброй сотне слушателей. Черт, как это было непросто — в первый-то раз! Тем более, что тогда не было такой чудесной штуки, как Naumen Service Desk 3.6, приходилось обходиться HP Open View... 
Вчера на конференции я увидел, как это выглядело, — со стороны. Об успехах в деле организации Service Desk в "7 Континенте" рассказывал Дмитрий Есин. Порадовало, что "Континент" в самом деле оказался седьмым — если считать по единице за год отставания, огорчил традиционный бардак в ритейле. Ни одной еще не встречал розничной компании, в которой в управлении ИТ удалось бы навести сколько-нибудь убедительный порядок. При том, что зависимость современной торговой сети от информационных технологий — колоссальная. 

Дмитрию и команде поддержки в 7К — респект и удачи! 

Олег любит итальянскую кухню. Поэтому выбрав такой кулинарный сценарий для своей новой игры ребята из GamingWorks могли быть уверены: Cleverics будет ее проводить. И не ошиблись. 

...На самом деле, игра, конечно, не про пиццу. Она — про Business IT Alignment (Подстройку ИТ под бизнес, именно так, несмотря на желание перевести это заклинание как "подравнивание бизнеса под ИТ").

Как оно устроено?

В игре участвуют ИТ-люди и немного бизнеса. В ИТ реализованы основные процессы нанесени пользы: поддержка, изменения, SLM. У бизнеса есть стратегия и ясные цели на ближайшие полгода. То есть вполне фантастическая ситуация

Цель — так организовать работу ИТ, чтобы обеспечить выполнение бизнес-планов. Есть все, чтобы понять, как именно эта работа влияет на те планы. И почти все, чтобы организовать ее полезно и "правильно". 

Зачем?

Мне игра очень понравилась. Тут же появилось много идей о том, как она может быть встроена в курсы по управлению изменениями, руководству, в любой обзорный курс для руководителей. В общем, в любой тренинг, предполагающий формирование "big picture" управления ИТ-услугами. В игре нет "индивидуальных" ролей (оператор SD, менеджер изменений...) — участники играют за "процесс" или "функцию", и потому очень явными становятся каналы и трудности коммуникаций между процессами и функциями. Ну и конечно, всегда полезно наглядно продемонстрировать себе и бизнес-людям связи и зависимости между ИТ и бизнесом. 

Кому?

Будет полезно и интересно: ИТ-руководителям от самых верхних до начальников функциональных групп; бизнес-менеджерам, чьи процессы существенно зависят от ИТ. 

В корпоративном формате будет полезна для синхронизации процессов в ИТ и для развития того самого alignment. В открытом — для лучшего усвоения теории ITSM. В обоих случаях — для развития навыков командной работы. 

Pizza или Apollo?

Оптимально — сначала apollo, потом пицца. 

Pizza в меньшей степени подходит рядовым исполнителям, в большей — руководителям разных уровней.

Чем больше вы знаете про ITSM, тем легче будет игра. И до определенного уровня — интереснее. (В нашей первой сессии участвовали почти сплошь менеджеры с экспертами — так им в конце стало скучновато. впрочем, первые две трети времени и им было чем заняться и о чем поспорить.)

в Apollo все же основной акцент —  на процессах поддержки. Пицца — шире. 

В общем, теперь у нас есть новая интересная ITSM-игра. Будем играть. 

На протяжении всей прошедшей недели участвовал в проведении курса IT Service manager по 2 версии — рискну предположить, что последнего в нашей стране.

Любопытные впечатления:

Во-первых, как же все было просто! десять процессов, две книги, никаких почти ролей и совсем никакой стратегии. Но в то же время как некоторых привычных уже по v3 «фишек» не хватает... (То есть придумался критерий полезности-применимости ITILv3: то, что лично вам хочется добавить в v2, и есть «полезные дополнения новой версии». Для проверки возьмите v2 и перечитайте — хотя бы первые две книжки.

Во-вторых, как же все-таки оно интересно, когда есть какой-никакой кейс, и можно учиться с оглядкой на игрушечную, но все же практику. Подумалось, что всякий курс длиной от 4 дней должен обязательно быть с кейсом. (Мы сейчас практически не используем эту возможность — на трехдневных курсах не хватает времени и без кейсов, а они, что ни говори, сильно замедляют/удлинняют практическую часть.

В-третьих, как же опять волнительно: а вдруг не сдадут? (особенно неприятно оттого, что понимаю: сдадут не все. И когда такие поганые прогнозы оправдываются, настроение только портится. А такие прогнозы почти всегда оправдываются — в отличие от благоприятных.

Но это все так, эмоции. А вот вдруг кому пригодится:

Среди прочего подготовил участникам курса для тренировочных целей свою версию пробного экзамена — из официально доступных примеров на разных языках и небольшого количества фантазии.

Предлагаю всем желающим для тренировки и/или ностальгических воспоминаний. «правильные» ответы добавлю через пару недель, чтобы было интереснее.

***

[комментарий для тех, кто не в курсе: форма экзамена - развернутые письменные ответы на развернутые вопросы в контексте кейса из 15 страниц (здесь - некая компания МТК). Всего 5 тем, по 20 баллов за каждую. Проходной балл - 50 баллов. Потом - такая же процедура по Service Delivery. Разумеется, пользоваться ничем нельзя.]

[Для тех, кому интересно попробовать: пишите варианты ответов прямо в комментарии к посту, я готов отвечать, как на курсе]

1. Управление проблемами

1a.

Процесс управления проблемами формирует ряд преимуществ для ИТ и организации в целом. Среди этих преимуществ – уменьшение количества инцидентов.

Приведите еще три примера преимуществ от применения рекомендаций ITIL по управлению проблемами и объясните, как эти преимущества скажутся на работе компании МТК.

[6 баллов]

1b

Руководители административных отделов приняли решение о том, что некоторое время будут выполняться только реактивные виды деятельности процесса управления проблемами. Эти виды деятельности будут выполняться сотрудниками региональных головных офисов компании МТК в течение части рабочего времени.

Назовите и объясните четыре недостатка этого решения.

Объясните, кто из ИТ-персонала наиболее подходит для этой задачи? Аргументируйте ваш ответ.

[14 баллов]

2. Управление инцидентами

2a.

Одним из важных показателей работы процесса управления инцидентами является процент Инцидентов, закрытых Службой Service Desk без обращений к другим уровням поддержки. Приведите три аспекта работы процесса управления инцидентами, для оценки которых будет полезен этот показатель.

[6 баллов]

2b.

Для автоматизации деятельности по управлению инцидентами могут применяться специализированные программные средства. Напишите служебную записку на имя руководства компании МТК, в которой приведите четыре примера требований к ПО управления инцидентами и объясните, почему эти критерии важны для компании.

[10 баллов]

2с.

После того как Инцидент был разрешен, Служба Service Desk должна удостовериться в том, что решение/действия согласованы с Заказчиком. Назовите еще два действия, выполняемых при закрытии инцидентов.

[4 балла]

3. Управление изменениями

3a

Компания МТК внедряет процесс управления изменениями. Эффективная работа процесса невозможна без тесной связи с управлением конфигурациями и управлением релизами. Приведите по три примера того, как эффективно работающие процессы управления конфигурациями и релизами могут способствовать деятельности по управлению изменениями.

[12 баллов]

3b

Руководство компании МТК требует, чтобы число неавторизованных изменений было сведено к минимуму. Предложите четыре меры, направленных на предотвращение неавторизованных изменений в ИТ.

[8 баллов]

4. Общий вопрос

Руководство компании МТК планирует организовать централизованное управление информационными технологиями. Для этого планируется создание центральной службы ИТ в Утрехте.

Напишите служебную записку руководству компании с указанием вашего отношения к этому плану. В записке приведите по два примера преимуществ и рисков, связанных с реализацией такого решения, а также два фактора, которые необходимо принять во внимание при планировании централизации управления ИТ.

[20 баллов]

5. Управление релизами

5a

При первоначальном формировании библиотеки эталонного ПО (Definitive Software Library — DSL) в компании МТК, кроме всего прочего, следует определить процедуры резервного копирования и восстановления.

Назовите еще четыре вопроса, которые должны быть учтены при формировании библиотеки DSL.

[8 баллов]

5b

При организации управлении релизами согласуется и утверждается политика релизов. Она включает в себя правила именования и нумерации релизов.

Укажите еще шесть аспектов, которые должны быть освещены в политике релизов.

[12 баллов]